是什么毁坏了索尼的“小白鼠精神”？——索尼前干部揭秘
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cnlwh 发布于2007-07-21 12:47:13
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“索尼品牌”出现阴影
【日经BP社报道】 “继续培养最强的消费品牌是索尼集团上上下下的决心。我们将绝对提高品牌影响力”－－。在2003年5月28日的经营方针说明会上，索尼董事长兼首席执行官（CEO）出井伸之发表了慷慨激昂的谈话（参阅本站报道）。借这次经营方针说明会之机，《日经Business》从5月30日至6月2日对索尼的企业和产品形象实施了紧急调查。
此前，索尼品牌有着巨大的影响力，“只要是索尼产品，很多消费者在购买时不会与其它公司产品进行仔细比较，即使稍贵一些也愿意购买”（某家电商场职员）。与其它公司相比，索尼品牌的影响力依然强大，比如在去年底实施的“日本品牌2003”上，索尼品牌就超过迪斯尼荣获了综合第一名（参阅本站报道）。
但是，此次详细调查索尼企业形象的结果，发现在近3年来索尼的形象正在走下坡路。
8个项目评价下降
与2000年4月实施的企业形象调查相比，回答“喜欢索尼”的比例由81.8％减少到了70.2％。就技术力量及新颖性等8个项目进行调查的结果，所有项目对索尼的评价均出现了大幅降低，而在上次的调查中8成以上的被调查者在7个项目对索尼给予了“非常优秀”、“优秀”的高度评价。毋庸致疑，2003年4月索尼的结算发表在股市上引发的“索尼冲击”，对索尼的企业形象已经开始造成负面影响。
索尼的产品形象又如何呢？为此此次向曾购买索尼产品的消费者询问了选择索尼产品的原因。
结果，与上一次调查相比，回答“因为品牌形象好”和“因为产品设计好”的比例分别增长了13.9%和13.0%。另外，“因为功能良好”的回答人员也增长到了超过50%的较高水平。
另一方面，回答“因为性价比良好”的比例则大幅减少，降幅达12.3％。正如由个人电脑“VAIO”所象征的那样，虽然索尼对低价路线采取了否定态度，但消费者在决定购买商品时很大程度上依赖于价格的合理性。不管品牌形象及设计如何出色，如果价格失去合理性，那么将不可避免地对其商品魅力产生负面影响。
当进一步问及最近索尼产品的性价比时，回答“价格高出价值”的人达到了37.1%，比回答“价格低于价值”的人高出5.6%。过去，索尼产品凭借其出色的性能和设计，即使在价格略微高出同类产品的情况下依然能够畅销，但现在这种附加值的作用正在减小。
另一方面，受“蜘蛛侠（Spider-Man）”等影片走红的影响，对索尼电影及音乐等娱乐内容的评价明显提高。在对索尼电影及音乐的评价中，回答“出色”、“比较出色”的比例比上次高出25.1个百分点、达到66.2%。
越来越多的普通消费者认为索尼的主要收益来自娱乐内容。调查中专门问到了索尼的主业是什么？结果回答电影、音乐及游戏软件等“娱乐内容提供”的比例高达44.9%。
作为索尼在宽带（高速大容量）时代应采取的战略，出井董事长在很早以前就强调说是电子与内容的融合。对出井董事长而言，可以说这一调查结果正是其所希望的结果。但是，在超过7万亿日元的联合销售额中，游戏软件、电影、音乐等娱乐内容的销售比率尚不足25%。显然，与实际情况相比，索尼作为内容企业的形象被明显夸大了。
“出井效应”依然存在
出井自1995年4月就任社长、成为索尼带头人以来已经过了8年。公司内外对出井将索尼培养成联合销售额超过7万亿日元的巨大企业的功绩给予了高度评价。另一方面，也有人指出偏重网络的战略导致了硬件商品开发力的下降。
可以说索尼的股价深受“出井效应”的影响。也就是说，出井董事长本身的影响力是左右股价的一个要素。
在此次的调查中，针对如果出井董事长退任股价会如何波动这一问题，回答“股价会下降”的比例达44.7%，较回答“股价上升”的比例高出7.8%。
即使在企业形象受损的情况下，原索尼的一位管理人员仍然表示：“能够引领索尼的非出井莫属”。今后，如何构筑后出井体制将是索尼面临的最大课题。（记者：大竹 刚）
http://www.nikkeibp.com.cn/china ... en200306110111.html
[ 本帖最后由 cnlwh 于 2008-2-24 02:33 PM 编辑 ]
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古董与索尼与21世纪型企业
【日经BP社报道】 与索尼前董事长出井伸之久别相会。在轻松的气氛中，笔者与出井谈到了过去、未来等许多话题：索尼当时涉足电影业的真正意图、没有自行从事液晶面板制造业务的理由、“QUALIA已经推出四五年了，时间过得真快。日本有一流产品却没有超一流产品”、“（目前业绩良好的）汽车业界今后将面临险境”等等。
此次本专栏想介绍的是出井在谈话中多次提到的“附加价值”一词。把出井的意见和分析概括成一句话的话，那就是：“今后的日本企业如果创造不出高附加价值就无法生存”，尽管这种说法有点近乎老生常谈。
“附加价值”虽然是笔者时常“思索的题目”，但却是尚无理想答案的难题中的难题。尽管在时装和艺术等领域，附加价值的存在让人很容易感受到，但是，在以尖端技术立足的工业品中，高附加价值有可能存在吗？如果有可能存在的话，该怎样努力才能实现高附加价值呢？这个问题至今都没有答案。说附加价值存在于机械表等领域，这也让人容易理解。不过，这些产品与其说是工业品，不如说更像工艺品，如果把机械换成精度更高的电子，附加价值就会变得陡然难以提供。作为曾在电子厂商工作过的技术人员、至今对技术还有很深感情的笔者，总有一种无法释怀的感觉。
给予笔者以勇气的，是曾经被誉为“就算价格比其他公司的产品高2成，也一定会有2成的人购买”的索尼公司。有一则与此相关的逸闻。笔者在采访某欧洲企业的干部时问及该公司的品牌战略，提到了“副牌”、“二线”战略。这是一种为了维护主打品牌的高级形象，把“价格低销量大”的商品冠以其他品牌的做法。回想一下时装品牌“DOLCE＆GABANA”和“D&G”、钟表品牌“劳力士”和“帝陀”的关系，读者应该就明白了。“这种做法在欧洲非常普遍。身为日本人，你也应该知道吧？索尼的副牌战略”。看到笔者诧异的表情，对方解释道：“哦，原来索尼在日本没有那样做。但是索尼在欧洲却推出了一个‘索尼洋 ’的副牌”。
这个品牌当然不存在。索尼洋——“SONYO”其实是“SANYO（三洋）”的误称。为了企业的声誉笔者在此附加一句，当时三洋的产品也并不是出了名的便宜。之所以会让这位欧洲企业的干部产生这种误解，是因为一直到某个时期之前，索尼产品的价格不仅超过三洋，而且比其他任何产品都要高。尽管如此，索尼依然获得了忠实的支持者，占据了一定的份额。人们把这种“超人一等”强势有时也会说成是品牌竞争力，其实其中最关键的也就是附加价值。
索尼从创业初期即可谓是对“附加价值”有深刻思考的企业。笔者曾经听到过这样一个故事。索尼创业不久，井深大在街上看到了一家古玩店。进去一看，一位顾客正在反复打量一个壶状的器物，并在为价格踌躇。井深大一问价钱，原来要一个普通工薪族几个月的薪水。“这东西居然有人愿意付这么高的价钱”，井深就是从这件事中受到启发，明白了“价值”的概念与力量。因此井深立下一个信念：创造价值，只要价值高，人们即使花大价钱也会购买。以“随身听之父”闻名、曾经统管索尼设计的黑木靖男对此这样形容：“当时我们对自己说，我们正在制造钻石。创造价值就要有这种气魄”。
不过遗憾的是，“再贵也能畅销”的索尼神话在今天的社会里却风光不再了。更加遗憾的是，除了索尼之外，几乎看不到在创造附加价值方面任何公司能够有成功的例子。“真是太难了”，某大型家电厂商的前商品企划负责人这样感叹道，并给笔者讲了一个过去的例子。在经济泡沫时期，某款高价的欧洲家电产品曾经红极一时。30万日元的吸尘器居然能够非常畅销。看到这种情况，这家厂商的高层发出了“我们也造！”的号令，并迅速向商品企划负责人下达了指示：拿出“30万日元吸尘器”的产品方案。但方案却迟迟拿不出来。几个月之后，商品企划负责人拿来了一张企划书说：“怎么算顶多也就20万日元”。企划书上描述的是一台拥有当时能够想到的所有功能的吸尘器，但把所有功能的成本都加在一起，也就是20万日元。
这位前商品企划负责人笑道：“我们以前只考虑怎样造更便宜。突然让你想怎样才能更贵，其实是一件很难的事”。但这个事例却让笔者难以笑出来。
出井说：“就算是传统型的日本企业，（受到全球景气扩大的推动）至少也能再干2～3年。但未来却没有出路”。出井指出，在亚洲企业的价格攻势不断加强的情况下，日本企业必须重新审视自己的生存方式，升华为“21世纪型企业”。笔者非常赞同这一观点。但是日本企业应该怎样做？附加价值怎样才能实现？和索尼历代高层一样，出井也一直在思考这个问题。但至于出井有没有找到明确的答案，就很难说了。不过，在豪言壮语之后，出井好似自言自语的一句话引起了笔者的注意。
“（使顾客认可的高附加价值产品）一定有。但它也许未必是电子产品” 。（记者：仲森 智博）
http://www.nikkeibp.com.cn/china/news/tren/tren200707190130.html
[ 本帖最后由 cnlwh 于 2008-2-24 02:34 PM 编辑 ]
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索尼将围绕创新和高清做文章
业务蒸蒸日上的索尼公司(Sony Corp.)表示，由于其为期三年的财务重组计划将于3月宣告完结，下一步的业务发展将会是重点开发更多创新产品，充实其高清产品阵容。
首席执行长霍华德•斯丁格(Howard Stringer)接掌公司两年半以来，为求业务翻身索尼缩减了成本、关停了一些工厂，并减少了产品种类。之前的几个季度中，索尼收益强劲，因此分析师和投资者都在寻找蛛丝马迹，想探知它的下一步行动。
在国际消费类电子产品展(Consumer Electronics Show)上，斯丁格对记者说：“我们现在正进入创新的阶段，我希望那会是下一步的主要目标。”斯丁格还举出采用有机发光二级管技术(OLED)的索尼新一代电视机为例子。OLED技术以有机化学物质作为光源，不再使用背光模组。索尼在此次展会上针对美国市场首次发布的11英寸超薄电视是世界首台OLED电视机。
斯丁格还说，索尼将继续改进其软件的性能，以实现软硬件更好整合的目标。过去，索尼在产品制造上精益求精的企业文化更多关注的是硬件，软件开发几乎可有可无。分析师们认为，这是索尼的Walkman数码音乐播放器不敌苹果公司(Apple Inc.)iPod的最大原因。
索尼的电子产品部门为公司贡献了将近80%的收入，公司执行副总裁井原胜美(Katsumi Ihara)首次公开概述了他认为可帮助该部门更上层楼的三步举措：扩展高清产品阵容，简化产品操作，以及设法让电视能提供更多内容。
分析师预计索尼将在3月份之后公布更为详尽的战略规划。
Yukari Iwatani Kane
http://chinese.wsj.com/gb/20080108/tec133518.asp?page=
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英国索尼爱立信社长小宫山：“2011年前后进入世界前三强”
2007年11月上任的著名手机制造商英国索尼爱立信（Sony Ericsson）公司社长的小宫山英树在接受《日本经济新闻》采访时，表示“争取2011年前后成为世界前三强”。该公司07年的世界份额为9.2％（该公司调查），排在第四位。除美国以外，该公司还计划在印度、中国等地建立了生产销售网络，力争将世界份额增至15％左右。
小宫山社长指出尤其在份额仅有2％左右的美国市场，如何扩大销售是该公司所面临的主要课题。同时还公布了强化内容业务等方针。
具体而言，5月将大幅更新该公司的音乐发送服务“PlayNow”。除手机外，还可以从PC下载乐曲。通过提高用户的便利性，来吸引PC音乐发送服务的用户。随着美国苹果“iPhone”等的上市，市场竞争愈发激烈，“索尼爱立信的音乐手机销量约达1亿5000万部，居世界首位。我们将扩大这一优势”。 （1月18日 《日本经济新闻》晨报）
http://china.nikkei.co.jp/china/news/comp/comp200801210107.html
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Sony称PS3高价机种销售亮丽,降价压力减轻
2006年11月17日，台北一位模特展示新上市的PS3游戏机。REUTERS/Richard Chung
路透旧金山2月21日电---Sony(6758.T: 行情)美国高层主管周四表示,售价较高的PlayStation 3(PS3)机种,近来销售强劲,这意味着这款旗舰型游乐器无需马上降价.
Sony Computer Entertainment America产品行销副总Scott Steinberg表示,Sony于去年11月调降美国PS3售价後,500美元机种销量比美400美元机种,令人大感意外.
"因此我们所见到的是死忠玩家不会吝惜为PS3多花100美元,因为价值感极强,"Steinberg接受路透专访时表示.
这两款最大的差别在于,500美元的机种配置80GB的硬碟,容量是低价机种的两倍.
"我们还在研究阶段,看看这对今年策略的影响,"Steinberg表示.
PS3去年销售落後于任天堂(7974.OS: 行情)的Wii和微软(MSFT.O: 行情)的Xbox 360,许多分析师指称其价位太高且欠缺热门游戏.Xbox售价约为280-450美元,而Wii则为250美元.
不过,PS3美国的1月份销量超过Xbox 360.Steinberg表示,多款料将热卖的游戏,以及近来Sony的Blu-ray在高解析度DVD规格战中胜出,都将有助于改善2008年馀下时间的销售表现.(完)
--编译 戴素萍;审校 蔡美珍;发稿 金红梅
http://cn.reuters.com/article/usNews/idCNChina-657520080222
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索尼前常务董事：“绩效主义”毁了索尼(一）
2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了
我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。
我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？
首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。
为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。
从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
“挑战精神”消失了
今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
来源： 硅谷动力
http://www.cjnews.cn/cj/c_display.asp?id=2086
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索尼前常务董事：“绩效主义”毁了索尼（二）
团队精神消失了
2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。
没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。
实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
创新先锋沦为落伍者
不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。
索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。
投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。
具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。
如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。
来源： 硅谷动力
http://www.cjnews.cn/cj/c_display.asp?id=2087
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索尼前常务董事：“绩效主义”毁了索尼（三）
高层主管是关键
今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。
在我开发“爱宝”机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来。”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。
我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。在这本书中，我把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。
在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。
不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的“自由，豁达，愉快”。
过去人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。
(原文刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊，作者为索尼公司前常务董事、作家)(《中国企业家》杂志)
来源： 硅谷动力
http://www.cjnews.cn/cj/c_display.asp?id=2088
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ｅ世代企业创新的组织条件
如果你到日本东京的秋叶原电器一条街逛逛，随便与老板、店员聊聊天，你一定会听到他们在大骂索尼新推出的PlayStationⅡ游戏机，害得其他品牌的DVD机全都卖不出去。
索尼是世界公认技术创新能力极强的一家公司。近年来，根据美国《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出一千种新产品和零件。其中八百件是以前推出产品的改进型，约两百件则是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在九十年代平均每年推出182件新产品，等于每个营业日就有一种产品推出。
是什么样的组织系统和企业文化，使得索尼公司能够孕育出如此光彩夺目的创新成果呢？
索尼中央研究所（二百五十位研究员，其中六十位为顶尖的外籍科学家）前所长菊池诚博士指出一大关键：“让研究人员、开发工程师与产品经理人尽可能地接触，让能力与技术知识可以在全企业内自由流通散布。”
首先，索尼公司中职位最高的十八巨头每周参加中央研究所的“研究企划与协调委员会”，并且在每周向社长报告公司的技术策略方向。每周二早上，此委员会安排十八巨头到各实验室实地参访一、两项索尼公司最近运营中最有意义的研究专案。
在现场参访后，十八巨头一起在中午享用工作快餐。饭后下午一点，开始两场会议听取设计所／实验室所提的研究报告。
第一场会议在一点钟开始，首先由开发部经理在十五分钟内提出特定开发成果和产品应用的可行性。报告是非技术性的，重点在于协助十八巨头作出战略性决策。第二场会议在三点钟开始，并且开放给更广泛的研究人员与高层经理人及研究主任参加。讨论内容比较具有技术性，并且没有会议结束时间的限制。
菊池诚博士运用周二的“研发企划与协调会议”，作为研究单位与各事业部之间接触的桥梁。他在这些类似于技术市场（TechnoMart）的场合担任技术推销员的角色，即将各研究所的成果向各事业单位推广。
其次，中央研究所定期举办每年两次，每次两天的成果展示大会（Open-houseMeeting）。大约有一千位全索尼公司各主要事业部的主管（年龄三十到四十五岁）来参加。中央研究所所有的房间房门都打开，让这一千位主管可以完全自由地走动参观，自由访问每一位研究员，自由提出任何技术性或市场性问题。大会每次开场都由索尼的会长在第一天早上致开幕辞，第二天傍晚结束前，所有人聚在三间大厅内举行名为“立吞”的啤酒大会。这个大会让索尼产品创新流程全过程的相关人员（从开发到产销服务）每年有两次相聚的机会。
第三，每年举行一次的技术流通论坛（TechnologyExchangeForum）联系了索尼的技术创新与市场需求。这个技术论坛在索尼东京品川总部大楼举行。中央研究所、总部研究所（六百位研究员，分属五个研究室）、各产品开发部均展示其开发成果，并且向开发专案的潜在用户（即各事业部）推销技术。而索尼各销售公司也设立展位，展示各产品的经营状况、未来趋势展望。索尼公司认为这样的技术论坛向公司开发工程师强调了接近市场需求的重要性，技术知识必须与市场知识交汇才能孕育出产业创新的丰饶果实。
第四，索尼公司每季度还举办以技术性为主的“技术研讨会”，将已取得的科技成果整合进公司产品的创新流程内。研讨会每次的焦点大致有三到四个技术课题，参加人数为一百五十位到一百八十位，由索尼中央研究所内顶尖的化学家或物理学家带领讨论。会议时间由下午一点进行到六点。然后也是以一个“立吞”的啤酒大会结束。
第五，是菊池诚所立下规矩的“三通论”。菊池博士相信技术的研究、“技术网络的布建”（globalknow-who）比单纯的“专业科技知识”（individualknow-how）更重要。因此，索尼公司要求任何一个新开发专案的领导者或成员在开始专案前，至少要打三个电话请教三位在此专案领域内过去有相关经验的同事。这些电话通常会启动一连串重要的连锁反应，让新开发专案的成员并从相关的经验中学习良多。
最后，是索尼公司历代高层领导人所表现的、发自真心对技术成就的欣赏和对技术者的关怀。“创新的索尼”最主要的创造动力当然源自于公司策略层那种发自内心，对产业技术开发的热情、执着与毅力。索尼公司创办人井深大先生直到八十年代退居第二线后担任SONY名誉会长时，仍然常常到开发实验室视察走动。他不时在打完高尔夫球之后，就顺道到附近的研究中心实验室巡视。他想要看一看、摸一摸索尼最近的开发项目。有一次到实验室时，井深大还用舌头尝过一种新化合物，离开时显得相当高兴。再比如索尼第三任社长岩间和夫，本身的专业是物理。他的人绝顶聪明，记忆力又强，能记住索尼成员的所有特征，对索尼技术人才的结构特别熟悉。索尼所有开发专业的领队或经理人都由他本人亲自挑选。被岩间社长挑选上的人才，不论他在索尼全世界哪一个城市哪一个分公司，都会在两周内被动员向此新开发专案报到。索尼引以为荣的8毫米摄录像机（8mmCamcorder）关键零件CCD开发专案，岩间社长本就是最热情的支持者。他在1982年意外早逝（当时CCD专案尚未完成），为了纪念他对专案的领导和对开发组成员的深切关怀，专案成员们在岩间社长的墓碑上镶上一块后来完成的CCD，“我们希望，通过这个电子眼，岩间先生能继续以关怀的眼神照料我们……”。
由此看来，营造一个自由、活泼、愉悦、关怀的理想工作环境，显然是ｅ世代企业家领导创新必备的的组织要素。
来源： 创网
http://www.cjnews.cn/cj/c_display.asp?id=631
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索尼的成功之道
如今令人振奋的成功奇迹充满世界电子消费品市场，其中许多公司的成功经营惹人注目，比如电子游戏机的发明者--原先的ATARI公司，以及生产流行电子表的SWATH公司，它们都是通过营销取胜的。
除此以外，还有大量以模仿改进为主的公司，如卡西欧、三星、东芝及三菱，他们生产出数以百万计的令人难以区分的计算器、录像机、微波炉、电视机、音响等等，但很少注意拥有巨大潜力的新市场。
然而称霸世界的是索尼公司，它以最持久的革新为主导的经营方式闻名天下，45年来创造出一个又一个的奇迹。它通常是在尚未引起注意的市场上投入数十亿美元的资金，再通过精巧逗人的产品设计改变人们的工作和休息赋闲方式，从而建立起一个全新的市场。
索尼的哲学
索尼推广了各种小型化产品，如口袋般大小的晶体管收音机、电池驱动的电视机、录像机和摄像机、激光唱盘机。获得爱密奖的索尼曲立松牌电视机，仍被作为电视图像质量的监测标准。
在索尼发展的道路上当然有过许多不成功的例子。回溯到40年代末期索尼在消费品市场上的尝试，那时的角逐几乎葬送了这家刚成立不久的公司。尽管对手的VHS制式录像机取得了辉煌的胜利，索尼的BETAMAX制式录像机遭到最严重的挫折，但它仍保持着可观的市场盈利。
但是不如意的事仍属少数，今日索尼日益扩展的业务范围从日常消费品的半导体、电池、录音带和录像机，到专业上应用的计算机通信设备，甚至包括工业机器人。所有这些都是索尼9000名工程师和科学家努力的成果，他们在分布于东京的实验室或车间中每天大多工作10—12小时(全世界共有112900名索尼员工)。
1995年公司投资15亿美元用于科研和生产发展计划—大约占收入的5.7％，按电子行业中的标准，这虽不是一个了不起的比例，但毕竟很少有哪个公司会在研发计划上花费这么多的投资。
保持生产令人注目的产品对公司有着深远的意义。1989年索尼花了12亿美元收购哥伦比亚电影公司以发展其业务。同时，消费性电器产品市场盈利的减少也促使公司重新考虑有关开发生产能力的宏大计划。
没有哪项新产品能像80年代的任天堂游戏机、摄像机和激光唱盘那样促使暂时性下降的业务回升。如果说有哪家公司能带动整个产业跳出萧条阶段的话，那应该就是拥有众多具创造力的高科技奇才的索尼公司。每年公司推出1000种新产品，其中800种是原有产品的改进型，200种是为创造一个全新市场而设计的。
与此同时，公司也把它那备受推崇的天才创造用于计算机产品。索尼从事计算机生产已有多年的历史，90年代主要目标是应用最新的高科技使计算机小型化，同时大大降低成本，使任何人在任何地方都能使用。
那么索尼如何继续保持它的奇迹呢?创始人83岁的名誉董事长井深大在接受采访时对幸福杂志的记者说：“让我告诉你们我的哲学，索尼成功的关键就是从不跟在别人后头，这对商业、科学技术也是一样。”他是深深理解这一点的，口袋般大小的随身晶体管收音机、摄像机和录音机都是他构思出来的。
1946年和井深大一起创建索尼公司的董事长盛田昭夫从另一方面阐述了这个观点：“我们基本的观点是用我们的技术给予大众新的舒适方式和新的利益。”在实施的方式上，这两个缔造者都矢志不渝地寻找把构思变成具体目标的方法。
盛田昭夫说：“当井深大第一次描述他对BETAMAX制式录像机的构思时，他只是给工程师们一本平装书，说道：‘就是这种尺寸’。这就是他仅有的介绍。”
显然井深大实际构思远多于此。
值得一提的是，并非所有的构思都来自上层，许多是源于工程师的。
如今令人振奋的成功奇迹充满世界电子消费品市场，其中许多公司的成功经营惹人注目，比如电子游戏机的发明者--原先的ATARI公司，以及生产流行电子表的SWATH公司，它们都是通过营销取胜的。
除此以外，还有大量以模仿改进为主的公司，如卡西欧、三星、东芝及三菱，他们生产出数以百万计的令人难以区分的计算器、录像机、微波炉、电视机、音响等等，但很少注意拥有巨大潜力的新市场。
然而称霸世界的是索尼公司，它以最持久的革新为主导的经营方式闻名天下，45年来创造出一个又一个的奇迹。它通常是在尚未引起注意的市场上投入数十亿美元的资金，再通过精巧逗人的产品设计改变人们的工作和休息赋闲方式，从而建立起一个全新的市场。
索尼的哲学
索尼推广了各种小型化产品，如口袋般大小的晶体管收音机、电池驱动的电视机、录像机和摄像机、激光唱盘机。获得爱密奖的索尼曲立松牌电视机，仍被作为电视图像质量的监测标准。
在索尼发展的道路上当然有过许多不成功的例子。回溯到40年代末期索尼在消费品市场上的尝试，那时的角逐几乎葬送了这家刚成立不久的公司。尽管对手的VHS制式录像机取得了辉煌的胜利，索尼的BETAMAX制式录像机遭到最严重的挫折，但它仍保持着可观的市场盈利。
但是不如意的事仍属少数，今日索尼日益扩展的业务范围从日常消费品的半导体、电池、录音带和录像机，到专业上应用的计算机通信设备，甚至包括工业机器人。所有这些都是索尼9000名工程师和科学家努力的成果，他们在分布于东京的实验室或车间中每天大多工作10—12小时(全世界共有112900名索尼员工)。
1995年公司投资15亿美元用于科研和生产发展计划—大约占收入的5.7％，按电子行业中的标准，这虽不是一个了不起的比例，但毕竟很少有哪个公司会在研发计划上花费这么多的投资。
保持生产令人注目的产品对公司有着深远的意义。1989年索尼花了12亿美元收购哥伦比亚电影公司以发展其业务。同时，消费性电器产品市场盈利的减少也促使公司重新考虑有关开发生产能力的宏大计划。
没有哪项新产品能像80年代的任天堂游戏机、摄像机和激光唱盘那样促使暂时性下降的业务回升。如果说有哪家公司能带动整个产业跳出萧条阶段的话，那应该就是拥有众多具创造力的高科技奇才的索尼公司。每年公司推出1000种新产品，其中800种是原有产品的改进型，200种是为创造一个全新市场而设计的。
与此同时，公司也把它那备受推崇的天才创造用于计算机产品。索尼从事计算机生产已有多年的历史，90年代主要目标是应用最新的高科技使计算机小型化，同时大大降低成本，使任何人在任何地方都能使用。
那么索尼如何继续保持它的奇迹呢?创始人83岁的名誉董事长井深大在接受采访时对幸福杂志的记者说：“让我告诉你们我的哲学，索尼成功的关键就是从不跟在别人后头，这对商业、科学技术也是一样。”他是深深理解这一点的，口袋般大小的随身晶体管收音机、摄像机和录音机都是他构思出来的。
1946年和井深大一起创建索尼公司的董事长盛田昭夫从另一方面阐述了这个观点：“我们基本的观点是用我们的技术给予大众新的舒适方式和新的利益。”在实施的方式上，这两个缔造者都矢志不渝地寻找把构思变成具体目标的方法。
盛田昭夫说：“当井深大第一次描述他对BETAMAX制式录像机的构思时，他只是给工程师们一本平装书，说道：‘就是这种尺寸’。这就是他仅有的介绍。”
显然井深大实际构思远多于此。
值得一提的是，并非所有的构思都来自上层，许多是源于工程师的。
索尼模式
尽管公司享有最西方化的日本电子业巨头之类声誉，索尼的组织结构仍与他的同行有惊人的相似之处。索尼的员工一样是终身受雇，穿着制服，喊着令人振奋的口号，超时工作，爬动在僵硬的工资体制上。
在日本传统的官僚机构模式中，是索尼对员工素质的严格要求、与众不同的管理使它区别于其它公司，创造出一种叫做“索尼模式”的产品发展过程。
和其它日本同行一样，索尼在日本主要大学的工程学院中选拔技术天才。招收人员并不挑选那些各门学科中的最优者，井深大曾说过：“专家并不总能在我处发挥他们的特长，因为他们热心于诸如‘为什么不能做某事’的争论，而我们关心的是‘从无到有的创造。’”
索尼需要的是NEYAKA，即那些乐观向上、思维敏捷、兴趣广泛的员工，活跃于各种产品研制小组间，敢于着手并未正式学过的工艺的技术人员才是最优秀的。
主管公司的视频产品和研制开发工作的高级经理MANORUMORIO说：“优秀的工程师并不要求年轻，但必须不断获得新的行业体验，否则在某一领域的长期成功会使他沉溺于个人力量，从而磨损他的创造力。”
为此索尼鼓励员工在公司间的工种变动，建立了“自我改进”的制度，允许有进取心的工程师不通知其部门主管即可在其它部门寻求感兴趣的项目。一旦找到一个恰当的新位置，老板一般都会让他如愿以偿。
34岁的工程师HIRAYAMA就是这种制度的受益者之一。他曾作为家庭计算机产品研制小组的一名程序设计员为索尼工作了五年，但他觉得为了实现创造成功产品的梦想，有必要了解整个计算机市场的运转情况。
1986年他说服了该产品的市场业务部，让他作为一名技术专家去英国，为销往那里的索尼家庭计算机系列产品提供售后维修服务。两年来，他帮消费者和分销商解决了不少问题，并给在日本的产品小组提了不少的改进提高产品方案。
这使HIRAYAMA受益匪浅，他拥有的不再只是一个工程师的知识。三年前回国时，他在长距离的飞行途中兴奋地写着、画着，努力使他的“人脑辅助机”的设想具体化。
到达东京后，他提交了正式的产品方案并引起了最高决策层的注意，这就是目前索尼的“掌上电脑”—能阅读手写的日文和拉丁文的计算机，可记录约会时间、地址、电话号码及个人简历。
有时索尼也会打破常规，大胆雇用有真才实学的技术人员，工作于加州圣何塞34岁的索尼高级视频技术中心的工程师MICHAELMACKAY就是一个例子。
1989年加入索尼公司之前的12年中，MACKAY建造过制作摇滚舞电视和影片的录音棚，为数码设备公司和ATARI设计算机和电子游戏机。他原是高科技领域的游民，未曾取得过一张大学文凭。索尼接纳了他，部分是由于他的丰富经历能使公司在经营范围上得到借鉴，而且他在如何应用计算机和数码视听技术对电视和电影的制作进行革新方面，有着无与伦比的精妙构思。
他接手的第一个任务是认识东京视频研究与发展实验室的同行们。在那里，他建议索尼的研究人员研造一个能用单一的计算机工作站同时控制电影的编辑、命名及音响效果的专业性数码视频系统的样机。目前索尼让他在加州领导该项目的工作。
MACKAY说：“我庆幸自己能进入这样一个公司，他拥有众多的俊才，提倡的是一种‘新设想至高无上’的信念，并使员工们理解并非个人都追求正统的做法，关心的只是我提出的设想。”两年来，MACKAY和他的小组成功地造出了样机并开始批量生产。
他不无得意地补充说：“我知道我的才华并没有改变，但加入索尼后，我在美国获得了十个专利，而在此之前一个也没有。”
“适合的位置”
在主要的产品发展项目上起关键作用的年轻工程师如HIRAYAMA和MACKAY的迅速成长使得这些持有新思想的年轻人和资深上级之间的关系变得有些尴尬。
一名叫斯蒂芬·贝克的东京研发计划的成员说：“尽管我并没有察觉到太多的摩擦，但许多项目领导所创造的财富远远少于他们的部下”。索尼负责产品研发项目的主管们深信，出成果的关键在于每个人都找到合适的项目。
58岁的音频产品小组的高级经理KOZ00HSONE说：“每个人都有适合他的位置。”他在早期的便携式小宝贝盒带收录机和激光唱机的研制中起过关键作用，同时还领导着几百项革新性较少的产品发展计划，他对用人方面有独到的见解：“如果你想降低现在产品成本或使用更好的生产方式，可以把这项任务交给有经验的老资格工程师，他们愿意干这些事；如果你要设计出一些高价格的多功能产品，最好让年轻的才俊去于。”
来源： www.global56.net
http://www.cjnews.cn/cj/c_display.asp?id=642
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日本生产技术走在十字路口
去年下半年，日本市场上还到处都在如火如荼地销售数码相机，但现在再去看，除了液晶、等离子电视还有些热气以外，似乎真的能让消费者动心掏腰包的产品已经不多。日本甚至中国的各大报纸上，几乎报道的都是索尼电池出事股票大降、丰田汽车大量召回、松下公司、帕罗马煤气灶公司的产品出了问题等等。给人的感觉是，日本的生产技术似乎出了大问题。
索尼60年的瓶颈
60年一轮回。1945年战败后的日本终于迎来了和平，众多日本公司就是从那时候开始设立的，索尼就是其中之一（1946年5月成立，到今年刚好是60周年）。从60年前只有几个人的小厂发展到现在日本国内有16万员工，年营业额高达7万亿日元，全世界几乎无人不知它的品牌。60年，企业就能这样成长。
索尼的产品也大都为我们所熟悉。从改革开放时最先接触的随身听，到以后看索尼的电视，用各种电子产品，索尼的品牌、质量，让很多人为之折服过。买一个索尼产品用用，给数不清的人带来了欢乐。
但进入21世纪后，索尼不再那么响亮了。去年，浙江发生了索尼数码相机与企业自己交给商检局的标准不一样的问题，紧接着，索尼电视又出现了软件方面的问题。此事似乎刚刚处理完，电池问题又曝露出来，让索尼一下子损失了500亿日元。
索尼数码相机依然很好卖，电视也在中国很有市场，计算机电池虽有隐患，但现在已经知道了原委，处理起来并不困难。人们觉得不可思议的是，索尼怎么会犯如此简单的错误？
索尼60年的转变
从生产内部看，索尼近些年大大调整了生产方式。过去基本上在企业内部生产的零部件，现在转包给了一些厂家。过去索尼虽然也用外部采购来的零部件，但在有强大内部生产能力的时候，索尼标准是很清楚的，成本、交货日期等都明确摆在那里，承包企业有参考的对象，也受到了来自索尼生产技术、速度、成本等的压力，生产起来是带着一种紧张感进行的。产品设计人员对零部件的设计、质量要求也非常清晰。
如今，在索尼走向影像、IT以后，它的生产方式变了。虽然公司内部依然有零部件的试产机械，但毕竟很多零部件的设计都承包给了其他企业，设计概念、质量要求等等，今天的索尼已经和几年前有了很大不同。索尼犯的一些简单错误，最后酿成大祸，不少根源在这里。
走向影像、IT后的索尼，多大程度上在经营方面有了进步，从索尼公开的财务报表上，我们还看不出个所以然。硬件的生产出现问题时，并不是软件能跟上就能把账面抹平，况且，影像、IT还没有给索尼带来多么丰厚的收益。
但有一点是可以肯定的，索尼产品的尖端时尚已经有了不少折扣。平面直角电视的成功，差点让索尼完全失去液晶电视市场，好在及时转型，才在液晶电视上挽回一局，但今后能否在蓝光(BD)方面取得胜利，目前还很难说。
日本技术的彷徨
但是不是索尼出了大问题？我们并不这么认为。我们看到更多的是，企业有了60年的历史后，开始出现了老化：企业内部官僚组织看上去虽然坚不可破，但实际上已经部分失去了机能。在产品方面，新一代产品的开发已经出现了某种困难，革新的动力出现了一部分枯竭。市场上缺少能打动人心的产品，这让企业在研发上花的钱越来越多，而成效却越来越小。到了这个时候，也就到了各种问题先后曝露出来的阶段。
我们从表面上看到的是，索尼度过一个甲子后开始老化，但实际上这更是日本技术开发能力枯竭、企业组织部分僵化的一个代表，它更多显示出来的是，到底要走制造还是走设计的路子，日本技术在方向决断上的彷徨。
来源： 《金羊网》
http://www.cjnews.cn/cj/c_display.asp?id=178
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索尼已不再是日本电子业的代表了？
有人认为，2005年美国人霍华德·斯金格担任索尼CEO后，在逐渐的转型中，索尼已经与传统的日本公司形象渐行渐远，而现在看来索尼更具一些美国特色。这几年关于索尼的改变，业界一直争论颇多，究竟我们应该如何来看待索尼的转型呢，家电著名观察家罗清启要告诉大家他的一些看法。
1、问：在外界看来，索尼虽然是一个知名度很高的日本品牌，但从公司管理风格方面看，索尼却是一个非常具有美国特点的公司。据说有很多人认为索尼是一家美国公司，而不是日本公司，您对此如何评价？
罗清启：日本世界级电子公司的成长初期都是向美国市场OEM自己的产品，而索尼与其他日本公司不同的是，它向美国OEM产品的时间基本上是最短的，坚持用自己的品牌向美国出口产品，并用自己独特创造的产品获得了美国市场的认可，这样索尼在美国打开了市场也创造了品牌，索尼的原创性的基因在获得了美国的认同，这在战后的美国是非常了不起的事情，因为当时的日本制造是低劣产品的同义词，而索尼改变了日本制造的品牌形象，赢得了美国市场的尊重。很多人认为索尼是一家美国公司是一种基因式的认同，因为在美国人看来美国的品牌才是原创产品的源泉，而索尼具有了原创造的基因，所以很多人认为索尼更像是一家美国公司。
2、问：在向数字时代转型的过程中，索尼公司似乎错过了很多机会，比如没有及时从walkman时代调整到mp3/mp4时代，从而落后于iPod这样的产品。在LCD的技术上也同样如此，以至于最后不得不寻求和韩国三星公司的合作来生产LCD液晶显示器，您认为是什么因素造成了索尼创新能力的下降？
罗清启：一家公司的成功可以用（敏感+创新）X意志力=成功的公式来表示，敏感是一个公司对环境的高度敏感性，创新是对环境的商业化感应，意志力是成功的欲望。现在的索尼在敏感、创新与意志力方面都已经衰退，这就是创新能力下降的主要原因。从索尼的产品线可以看到索尼的衰退：拥有的全是精致的产品但是没有原创与领先的产品，索尼已经变化成为一个平静的没有创新统领精神的公司。如果失败是可以原谅的话，那么找不到失败的原因则是坚决不可以原谅的。目前的索尼仍然对自己失败的原因认识模糊。最近索尼的前董事长还在分析说日本电子业没有世界超一流的产品，这其实就是索尼找不到自己失败原因的最好例证。全球电子业竞争的焦点在今天已经向控制产业标准与全面的深层体验的方向发展，索尼即使是再有像walkman这样的产品也不能保证索尼的胜利，何况索尼还没有创造出这样的产品。以前的时代是个单一的需求满足时代，今天的竞争更是集中的产业的标准上。
3、问：在日本公司中，似乎对股东利益的关注远远不如美国。有种观点认为，对股东利益的关注，会造成企业现任管理者的短期行为。而日本的管理风格是对企业创新能力的关注，这样就可以避免管理者短期行为，您如何评价这种观点？
罗清启：任何国家中的公司都是要关注股东利益的，因为企业的所有权属于股东，在这一点上日本与美国没有差别，差别的是股东对经营者的关注，日本公司早期的股权特点是电子公司与银行之间的交叉持股，为了提升日本公司在全球的竞争力，日本电子企业的股东会经营者更长的战略期间，而不是在一个经营的节点上给予更多的关注。美国公司的股权结构分散，资本市场的企业形象非常敏感，所以股东对经营者的长、短期的举动都会给予更多的关注。
4、问：在2005年的时候，索尼公司任命美国人霍华德•斯金格（HowardStringer）为CEO，出现极为罕见的日本公司聘用外国人担任CEO的情况，您如何评价索尼的这次任命？斯金格是否带领索尼公司走向了正确的方向？从这一点看索尼仍然是血统纯正的日本公司，因为连聘用外国人担任CEO都是罕见的。
罗清启：我认为这次任命只是改变了索尼公司对CEO的任命史，而难以改变索尼企业的发展历史。这次任命的主要目的是想打破管理层习惯性的经营思维给索尼带来的封闭，实际上是想给这种管理结构开一扇通风换气的窗子而已，仅此而已。我个人认为斯金格难担索尼变革的重任，他目前的主要工作更多的是在为索尼降低成本，并且让索尼再电子化，也就是重新把经营的重点放在电子制造业领域。索尼现在需要的是革命，也就是彻底改变自己的经营方式，而不是改革，不是把车上的辎重扔下车或者是找个便宜的加油站加油来降低成本，索尼的问题不在成本，仍然在创新能力上，索尼不是成本太高，而是创新能力不足。斯金格好象还没有找到这样的路径。
5、问：索尼公司从一个制造业的公司，逐渐转型为一个增加了诸如娱乐、内容元素的综合型公司，您如何评价索尼公司发展战略的这种转变？
罗清启：从评价戏剧作品的角度来说这种转变非常超前，非常好，但是，对企业来讲最重要的不是进入哪一个领域，而是在进入的领域里为消费者创造了什么价值，因为没有好的东西给消费者的话消费者不会投票给公司，商业的道理就是这样简单。娱乐、内容产业是未来新的产品，但是，这些东西如何输送，索尼并没有找到答案，用大规模的商业实践去做实验的风险是非常高的，并且只把精力放在内容的控制上是不明智的，经营这类产业需要更多的是协作与产业标准的控制，而索尼的做法则更像是在卖另一类型的waikman，这是绝对不能成功的。对任何公司来讲都需要在历史的转折点上进行战略的转变，但是商业的成功还需要战术的安排，我非常失望在索尼的娱乐与内容产业上没有看到这些东西。
6、问：现在据说在日本有一种观点认为，如果索尼要继续在技术领域保持优势，就必须要回归到制造业，您如何评价这种观点？
罗清启：这是一种机械主义的历史观，其意思是说你原来在什么地方取得过成功，在今天你再回到原来的地方你仍然可以成功，其实，决定成功的关键是方法而不是行业，对索尼来说就是这样，索尼从娱乐、内容业回到电子业就会大获成功？这是一种自我安慰式的怀念，今天电子业的成功完法跟索尼成功的时代已经完全不一样了。
7、问：为什么您认为日本的企业即使创造出了高附加值也是难以生存的？
罗清启：这种观点本来就是一个刻舟求剑式的梦，今天的高附加值的存在就是技术标准控制下的收租制，也就是靠技术专利来获利，控制不了专利技术标准的电子厂家就是技术苦力，这还有什么附加值可言呢？
8、问：根据您的研究，您认为索尼目前面临的主要问题是什么？您对此有什么建议？
罗清启：索尼目前的主要问题是必须更新自己的产业发展观。在今天的电子业不要过分依赖自己的实验室，该控制全球商业化的技术创新资源为自己所用，参与标准的制订，做一个制造业的控制者，而不是躬身操作的制造业，今天的制造业都被智力控制，从事制造业的企业实际上是在为制造业的控制者创造利润。索尼需要转型，但不是从这个行业出来再回到另外的行业，它需要转到制造业之上。
9、问：以索尼公司为例，您认为应该如何做到日本式管理模式与美国式管理模式的融合？如何避免他们之间产生冲突和内耗的问题？
罗清启：我认为世界级公司的管理模式的国别差距已经很小，因为巨大的全球市场已经让他们产生了文化以及管理方式的融合。当前的索尼的问题出在产业的发展观上而不是管理模式的冲突上。
10、问：在您眼中，日本其他品牌，比如松下、丰田，他们的企业战略和国际化经验是否更加成功？
罗清启：如果说松下成功的话，就是松下进入的新显示技术领域的成功，仍然是产品成功的老路，这种成功是阶段性的。丰田的成功则是创新与制造能力的系统性成功，这样的模式具有世界性的范式意义，自己独成体系构造了一种能创造世界级竞争力的软模式，其国际化的经验非常成功。索尼的成功靠的是发烧式的阶段性的冲动，而没有固化出软的系统，这是非常可惜的,我个人认为在某种程度上今天的索尼已经不再是日本电子业的代表了。（罗清启）
来源： 慧聪网
http://www.cjnews.cn/cj/c_display.asp?id=2359
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索尼为何没有再次创造奇迹
苹果公司正在靠iphone这个创新产品火遍全球，而上个世纪电子业的苹果公司——索尼却消失了创造创新产品的光芒。在技术更新更为频繁，市场机会更多的今天，索尼为什么没有再次创造创新产品的奇迹呢？
从索尼的产品线可以看到索尼的衰退：拥有的全是精致的产品，但没有原创与领先的产品，索尼已经变化成为一个平静的没有创新统领精神的公司。
如果失败是可以原谅的话，那么找不到失败的原因则是坚决不可以原谅的。目前的索尼仍然对自己失败的原因认识模糊。最近索尼前董事长还在说日本电子业没有世界超一流的产品，这其实就是索尼找不到自己失败原因的最好例证。全球电子业竞争的焦点在今天已经向控制产业标准的方向发展，索尼即使是再有像walkman这样的产品，也不能保证索尼的胜利，何况索尼还没有创造出这样的产品。
索尼公司从一个制造业的公司，逐渐转型为一个增加了诸如娱乐、内容元素的综合型公司，这种发展战略更像是一个艺术情节，而不是商业的战略落实。从评价戏剧作品的角度来说，这种转变非常超前，但对企业来讲，最重要的不是进入哪一个领域，而是在进入的领域里为消费者创造了什么价值。
2005年聘用斯金格担任CEO没有把索尼公司带到正确的方向上。笔者认为，这次任命只改变了索尼公司对CEO的任命史，却没有改变索尼企业的发展历史。这次任命的主要目的是想打破管理层习惯性的经营思维，实际上是想给这种管理结构开一扇通风换气的窗子而已。其实，索尼现在需要的是革命，也就是彻底改变自己的经营方式。索尼的问题不在成本，仍然在创新能力上。索尼不是成本太高，而是创新能力不足。斯金格好像还没有找到这样的路径。
有观点认为，如果索尼要继续在技术领域保持优势，就必须要回归到制造业。这是一种机械主义的历史观，意思是说你原来在什么地方取得过成功，今天再回到原来的地方你仍然可以成功。其实，决定成功的关键是方法而不是行业，今天电子业的玩法跟索尼成功的时代已经完全不一样了。
索尼需要转型，但不是从这个行业出来再回到另外的行业，它需要转到制造业之上。今天的高附加值是靠技术专利来获利，控制不了专利技术标准的电子厂家就是技术苦力，没有什么附加值可言。
来源： 经济参考报
http://www.cjnews.cn/cj/c_display.asp?id=2128
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三星，请不要重蹈索尼自满的覆辙
[新书推介]《三星和索尼》
▲悬挂于奥地利维也纳音乐艺术街上的三星公司广告板。
/照片=朝鲜日报DB◆作者：张世进
◆出版社：sallimbooks
三星电子是韩国的顶尖企业，销售额、净利润和纳税额都是韩国最高，有数十种产品达到国际市场一流水平。总而言之，是韩国人引以为傲的企业。所以，三星电子被誉为所有企业经营者学习借鉴的“经营教科书”。
或许是因为如此惊人的业绩，期间教授和经营顾问们纷纷为三星电子著书立说，而且是清一色是赞颂之词。比如，《通向超一流企业的路》、《数字征服者——三星电子》、《三星电子为何如此之强》和《李健熙的改革十年》等。这些书认为三星的选择和集中战略、速度经营、以人为本的经营、效仿前人战略、李健熙总裁的领导力量是企业成功的核心因素。读过这些书后，虽然对三星电子的优势表示认可，但同时还产生挥之不去的疑问，就是“三星电子的所作所为就一定正确吗？”我们应该要反省，期间我们是否因三星对国家经济做出的贡献，而一直忽略了一些问题。上述疑问重要的原意就在于此。其实，最近特检调查中暴露的三星脱离法律的现象已显示出三星经营体系存在严重的缺陷。
从这个角度出刊的《三星与索尼》，准确地指出三星电子的优点和弱点，这一点着实吸人眼球。该书的作者、高丽大学经营系教授张世进是一位去年被韩国学术振兴财团评选为人文社会领域国家硕学的学者。这本书之所以具有说服力，是因为它借助三星电子曾奉为“老师”的日本索尼的成功与失败经验来进行介绍。
三星电子和索尼在运营着相似的经营体系。正如，三星电子拥有影像事业部、无线事业部、内存事业部等被称为“GBM”的独立的按产品类型区分的组织结构一样，日本索尼也在运营影碟事业部、音像事业部、芯片事业部等相互独立的集团管理制度。在产品结构上，三星或索尼也都展现出不愧为世界一流企业的一面。不过，索尼最近却陷入了经营的“泥沼”，甚至需要“请教”三星电子。这到底是怎么一回事呢？
作者指出，从创业者转向专门经营者的过程中发生了一些混乱。也就是说，继索尼总裁盛田昭夫、大贺典雄之后，新上任的出井伸之厉行过于频繁的组织结构调整，将索尼经营体系转换为松弛的网络体系，使得经营效率大大降低。从而导致中央调整功能逐渐弱化，出现每个事业部各个跃进的局面，不仅创意性产品的开发出现低迷，还丧失了投资的绝佳时机。
与此相反，三星电子方面则由具有超凡领导才华的李健熙总裁适当控制各个事业部，迅速作出投资决策，从而取得了赶超世界龙头企业日本企业的成果。芯片、LCD、手机等领域就是其典型例子。作者分析说：“并非是网络经营体系不好，才导致索尼效益不景气，而是三星的‘组织流程’及‘领导力’远远胜过索尼，才能够赶超索尼。”
那么，三星式经营在今后是否会继续奏效呢？作者的回答是“不一定”。第一个问题是“组织的倦怠感”。三星拥有美国或日本的跨国企业所没有的权力组织“秘书室”（自2007起名称变更为战略企划室）。秘书室负责调整三星电子的各事业部乃至所有三星子公司的经营事宜。作者说“随着秘书室的作用越来越大，三星成员认为自己受到了秘书室的监视和辖制。由此组织的倦怠感提高了，甚至出现了‘恐惧经营’ (fear-based management)的企业文化。”
以李健熙总裁一人为中心的“中央集权式”经营也是问题之一。强力的领袖经营和以总裁秘书室为中心的经营固然在选择和集中战略、快速经营上取得了很大的成就，但这种经营方式能否适应未来的经营环境则令人怀疑。作者说，如果说索尼是因为总部的调整能力过于疲软而招致了危机，那么三星的问题却在于总部的权力过大。
再有就是三星电子丧失了创造力。期间，三星在家电领域、半导体领域、手机领域分别把索尼、英特尔、诺基亚等业界领跑者设定为模仿对象，并为赶超目标进行了夜以继日的努力。换句话说，三星通过模仿和学习，以不断提高效率的方式发展至今。但如今三星成了领跑者后，也就失去了模仿的对象。业绩不佳、害怕问责的三星经营者和工程师们如果不能跨越缺乏创造力的门槛，三星必然会面临危机。
如今的三星电子与10年前索尼的全盛期很相似。充满自信，经营业绩也很不错。10年前，索尼陷入自满之后，其世界一流企业的地位受到了很大打击。索尼在经营权交替的过程也接连出现了失误。三星电子是否能从索尼的前车之鉴中充分汲取教训，取决于三星自身。
韩国朝鲜日报记者 宋洋民
http://chn.chosun.com/site/data/html_dir/2008/04/24/20080424000025.html
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电子产品业务帮助索尼扭亏为盈
索尼公司(Sony Corp., 又名：新力公司)周三表示，第四财政季度扭亏为盈，主要受平板电视、个人电脑以及数码相机销售增长推动。
这家日本消费电子产品公司表示，今年1-3月份净利润为290.4亿日圆，上年同期为亏损675.6亿日圆。
但索尼还表示，当季收入下滑2.9%，从上年同期的1.887万亿日圆降至1.831万亿日圆；当季运营亏损从上年同期的1,133.7亿日圆收窄至46.7亿日圆。
索尼公布，截至3月份的整个财政年度净利润为3,694.4亿日圆，高于上一财年的1,263.3亿日圆。
据财经信息提供商Quick提供的数据，19位分析师对索尼全年净利润的平均预期为3,345亿日圆。
索尼预计，当前财年净利润将下滑21.5%，至2,900亿日圆；营运利润增长20.2%，至4,500亿日圆；预计收入增长1.4%，至9.000万亿日圆。
索尼公司上述收益是根据美国公认会计准则核算的。
Kenneth McCallum
http://chinese.wsj.com/gb/20080514/BAS001745.asp?source=UpChina
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以转型实现更高定位
五年前，LG电子(LG Electronics Inc.)从众多大同小异的电子产品和家用电器生产商中间脱颍而出。LG的洗衣机具有欧洲设计水准，售价却是亚洲水平。
如今，LG在美国家电业某些细分市场上成立龙头老大，还成为世界领先的空调厂家。与此同时，LG是仅次于三星电子(Samsung Electronics Co.)的全球第二大电视销售商，还是位列诺基亚公司(Nokia Corp.)、三星和摩托罗拉公司(Motorola Inc.)之后的世界第四大手机销售商。
鉴于LG的成功，特别是在通用电气(General Electric Co.)的大本营美国市场上的成功，一些分析人士认为，它有望成为通用电气家电业务最强有力的潜在收购者。LG管理人士拒绝对此置评。
此前，LG曾收购过一家不景气的美国制造商。1999年，LG收购了美国最后一家大型电视生产商Zenith Electronics Corp.，削减了该公司的工程和制造业务，并将其产品逐渐融入LG的品牌。
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尽管LG获得了如此的成功，但直到去年初南镛(Yong Nam)就任该公司首席执行长之前，该公司一直实行西方大型企业40-80年代的那种自上而下的管理模式，领导层的经验和对未来的规划也大体相同。管理人员的薪酬主要依据收入增长这个单一指标。
南镛则努力将LG从里到外打造成一家属于21世纪的跨国企业。他对管理层进行了多元化调整，任命外国人担任高级管理职位，并要求在公司所有内部交流中使用英语，这些对韩国企业来说实属罕见。
上周通用电气宣布计划出售家电业务前不久，《华尔街日报》（以下简称WSJ）记者采访了南镛。采访中，南镛讨论了LG面临的挑战，以及公司的长期目标，包括要成为优秀品牌，并和索尼公司(Sony Corp.)及苹果公司(Apple Inc.)一样掌握产品定价权。采访节录如下：
WSJ：你在公司运营方面进行的最大一次改变是什么？
南镛：我们将员工和管理人员的绩效评估与投资回报挂钩，而不再像以前一样和收入增长挂钩。我们努力让公司的每个人都重视股东价值。我们引入了绩效评估标准，以及绩效反馈系统，用绿色、黄色和红色代表不同的绩效等级，这样每个人都能明白自己所处的水平。我们还向员工提供了必要的财务信息，方便他们自己作出决定。
WSJ：这样做的困难有多大？
南镛：十几个月之后就发生了彻底的改变。每个人都非常重视现金流、投资回报。员工的思维模式发生了变化，不过一些基础设施和系统还没跟上来。困难之处在于要对库存、工作进度和成本进行跟踪。
WSJ：你如何判断思维模式发生了变化呢？
南镛：现在，员工们会进行反击，比如会说“这不是我的成本”，“这不是我的库存”或是“你为什么要把这事派给我？”每个人都非常重视这些事。他们都在努力减少库存、减少运营资金、增加现金流。公司的8.6万名员工都有了这样的观念，这对整个公司来说就是实实在在的转变。除非他们实现了目标，否则每月绩效评估时就会得到“红色”等级。
WSJ：这种变化很快就实现了吗？
南镛：我们至少有6个月处于混乱状态。以前国内外的管理人员花很多时间协商调拨价格，如美国和韩国之间的价格；现在，这些信息都一目了然，他们对我们在世界各地的状况都了如指掌。以前国内管理人员都要求调拨战略资金进行广告宣传；现在这笔钱分拨到他们的费用开销里，他们不再要求额外的资金。以前他们要求向他们所在的国家增派人员；现在只有在确保能创造价值时，他们才会要求增派人员。
WSJ：LG以前没有采用这样的绩效评估标准，这听起来有些令人吃惊。为什么现在才开始实行这种标准？
南镛：过去，公司发展得很快，进入了世界各地的市场，我们也非常成功。没人能否认这一点。即便如此，我们采用的都是简单的评估标准，主要依据收入增长。现在是彻底改变绩效管理系统的时候了。我们有在韩国的所有财务信息。我需要的是让韩国之外地区的管理层（比如美国和欧洲的负责人和很多其他人了解他们的资产负债情况和损益情况，各方面的情况。
WSJ：最近你开始让公司的管理层加强多元化，尤其是在海外部门。为什么决定这样做呢？
南镛：过去我们在海外业务的扩张方面非常成功，不过一直是韩国人在经营。他们都是些勤奋努力、非常有能力的人。但是我们的成功能否持续下去？我心里有个大大的问号。所以我决定，我们需要更全球化。
WSJ：你要求在总部及和公司其他部门交流时更多的使用英语。为什么有这样的要求？
南镛：英语非常重要。创新的速度要求我们在全球范围展开竞争，我们必须做到无缝交流。我们不能只依靠一小群人掌控在世界各地的所有交流。那样实在有碍信息共享和决策。我希望了解每个人而不只是一小部分人的智慧。
WSJ：你在美国生活的时候，日常生活和工作中都讲英语，但那已经是20多年前的事了。现在要求说英语对你本人有什么影响？
南镛：在公司里感觉最不方便的恐怕就是我了。我把很多说英语的人都调进了高级职能部门。我必须用英语和他们交流，必须享受说英语的感觉。有时这的确让我头疼，不过有时也很有乐趣。
WSJ：你是LG里第一位为员工安排答问时间的首席执行长。韩国人的文化传统要求尊重上级，你是否发现员工们因此只问些容易回答的问题？
南镛：当我最初引入公开交流的时候，确实如此。他们不敢提问题，因为他们担心这些问题会影响他们的评估。所以我告诉他们把问题写下来，交给人力资源小组，我会以不记名方式选择问题加以回答。这样我就收到了一些非常直率的问题。现在，即使是在韩国，他们也会提出问题，有时甚至是非常棘手的问题。
WSJ：如果你没有进行这些改变的话，LG将面临什么样的风险？
南镛：如果我们不转型，我想我们的价格水平在市场上就不会改善。索尼选择了一个价格水平并在此基础上对品牌进行推广，与渠道合作伙伴分享利润，从而创造出优秀的品牌。我们希望把自己能成为优秀品牌的定价者，产品要有实力，并能在情感上产生强烈的吸引力。
Evan Ramstad
http://chinese.wsj.com/gb/20080522/atc140811.asp?source=UpFeature
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LG和三星电子入选《福布斯》全球企业声誉榜
LG电子和三星电子入选了全球200大企业声誉榜。在美国经济专门杂志《福布斯》最新一期发表的“全球最具声望大企业200强（Reputation Institute Global 200）”排行榜上，LG电子和三星电子分列第163位和196位。
获得86.53分（满分为100分）的日本丰田汽车占据了第1位。第2至第5位分别为，世界最大的互联网搜索网站谷歌（google）、瑞典家具公司宜家(IKEA)、意大利食品烟草公司费列罗和美国消费材料企业琼森&琼森。国内企业中，只有LG电子和三星电子进入了前200名。
尤其是去年未能进入排行榜的LG电子今年名列第163位，而去年排在第51位的三星电子今年则降至了第196位。估计这是由于受到了三星集团接受特检调查和管理巨额匿名账户等事件的影响。
韩国朝鲜日报记者 金宗浩
http://chn.chosun.com/site/data/ ... 20080607000021.html
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索尼将投资1万亿8000亿日元，以电子零部件业务为重点
索尼6月26日公布了中期经营方针，其核心内容是截至2010年度3年内合计投资1万亿8000亿日元，用于追加生产设备等。与05～07年度3年相比，总投资额约增加3成。由于该公司的重组已告一段落，因此业务重心转向促进业务增长。
1万亿8000亿日元的投资额中，约一半的9000亿日元将用于显示器及电子部件等业务。该公司将向09年之前与夏普联合建设的液晶面板新工厂投资约1000亿日元。液晶电视业务方面，争取2010年度之前使全球市场占有率（份额）“达到15～20％，成为全球最大的电视厂商”（中钵良治社长）。今后，还将扩大投资，用于确立有机EL（电致发光）电视面板量产体制。并强化数字家电的核心部件。
在全球市场中，将把BRICS（巴西、俄罗斯、印度、中国）四国定位于重点市场。2010年度之前，将把上述四国的销售额增至07年度的2倍，达到2万亿日元。（6月27日 《日本经济新闻》晨报）
http://china.nikkei.co.jp/china/news/comp/comp200806300113.html
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专访：索尼社长谈“蓝光”和液晶电视战略
索尼社长谈发展战略
索尼公司社长中钵良治接受采访。（共同社）
【共同社7月11日电】共同社记者日前就需求量日渐增大的下一代DVD“蓝光”以及电视机业务的发展战略等问题采访了索尼公司的社长中钵良治。
索尼拟用3年时间把“蓝光”产品的销售额扩大到1万亿日元(约合638亿元人民币)。中钵就此表示，“蓝光”的需求量非常大，公司将着力于机器和光盘的增产并进行相应的投资。预计2008年度播放机和录像机的总产量将是去年的3倍多，达到700万台，“将在全球确保四成以上的市场份额”。
本年度索尼的液晶电视业务可能扭亏为盈，公司计划3年内在全球液晶电视市场占据首位份额。中钵表示，“电视机对于一个家庭的起居室来说至关重要。电视机业务的复苏对于索尼的收益有着很大影响。要想成为全球首屈一指的厂商不仅要提高以顾客为本的商品创造力，加强技术含量和销售能力也十分重要”。
索尼计划从夏普公司采购部分液晶面板。中钵表示，只要对方能满足索尼独自的设计要求，就有可能扩大扩大采购的对象厂家。目前全球只有日本、韩国和台湾能够供应液晶面板。他认为索尼确保了夏普及韩国的三星公司这两家供应商，足以满足生产需求。
去年秋天索尼发售了全球首台11英寸有机EL电视。中钵表示，有机EL电视是重点投资对象，由于消费者要求更大的屏幕和更低廉的价格，公司将致力于降低成本。他说：“在公司中期计划的3年中，大于11英寸的有机EL有望投产，但用于起居室的大屏幕电视暂时还是要采用液晶面板”。（完）
http://china.kyodo.co.jp/modules ... e&storyid=59539
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业绩直线下滑 三星电子因何迷失方向
8月26日上午，在三星电子水原工厂召开了全公司经营战略会议。三星电子副总裁李润等各部门总经理及副总经理前来出席当天的会议。然而，会议却在空前的沉痛气氛展开。首先，经营管理组组长尹柱华耗时2个小时对公司目前的艰难处境进行了详细报告。尹柱华在报告中指出：“进入下半年开始，经营展望极其不明朗，而这种局面有可能持续到明年上半年。”据一位与会人士透露，会议中所谈到的全都是关于“困难”、“艰难”等内容。
目前，代表韩国制造业的招牌企业——三星电子正在岌岌可危。三星电子在今年第一季度还信誓旦旦地表示，有望刷新2004年创下的历史最高净利润。然而，进入下半年以来，经营业绩呈垂直跌落趋势。国内外主要证券公司还纷纷下调了三星电子第三季度的业绩展望。更为严重的是，目前还找不出适当的策略来改变这一困难局面。
▲三星电子下半年业绩亮起了红灯。最近，主要证券公司的证券分析师纷纷下调了三星电子第三季度的业绩展望。图为，三星电子的一位保安人员站在设于三星集团总部大厅的液晶显示屏(LCD)前。/照片＝彭博社提供
◆三星电子业绩下滑，找不到突破口
三星电子业绩低迷的最大原因是，来自美国的金融危机引起了世界经济的整体低迷。在季节性的旺季，半导体、手机和液晶装备等三星电子的主力产品的市场需求得不到恢复。对此，专家们指出，三星电子最近的衰退也不能全部归咎于外部环境，三星电子有失去IT业主导权的危险。
以手机为例，像过去的“李健熙手机”和“蓝黑手机”那样，销售量突破1000万部的火爆场面再也没有了。在触屏手机之类的新产品开发方面，也落后于竞争企业。因此，三星电子第二季度的销售利润率(12.8%)低于LG电子。另外，进入下半年以来，核心战略市场——美国市场的销售利润猛然下滑到7%左右。友利投资证券研究员李胜赫说：“我认为三星电子在手机产业的战略上，失去了明确的方向。”
半导体领域也不例外，虽然换了指挥班子，但依然推不出像样的新产品。2000年初IT泡沫崩溃时，世界半导体产业也出现过类似的供过于求和降价现象。当时，三星电子在数字相机等多种IT产品所采用的存储器——闪存方面进行了集中投资，不但开辟了新市场，还创出了天文数字的效益。但是，三项电子现在却找不到这种突破口。液晶装置也在世界经济萧条的影响下，始终无法摆脱令人焦虑的困境。
◆三星电子仍缩手缩脚畏于挑战
国内某国策研究机构的研究员A某曾于今年3月份，将自己开发的触觉传感器技术转让给了某中小企业。他原本打算将这一技术转让给三星电子，也与三星电子进行了一番商谈，然而在最后阶段由于相关部门领导层的反对而告吹。A某说：“当时三星电子经营班子给我的印象就是不太愿意去冒险。没想到，最近三星电子正在和受让该技术的那家中小企业商谈关于推出利用这一技术的产品事宜。”
问题就在于，在三星电子内部类似的事件屡屡发生。公司内部凝固着安于已然成长为巨大的恐龙企业的现状气氛，失去了像过去那样以公司命运为代价孤注一掷或果敢承担风险的挑战精神，相反，正在呈现急剧“早衰”的迹象。
举一个明显的例子，三星电子曾宣言将致力于开发生物、能源、保健等领域的新技术和新产品，然而却没能拿出像样的业绩。此外，有不少人担心说，三星集团总裁李健熙退任后，三星电子失去了领导力量。也就是说，目前的三星电子领导班子显现不出过去由李健熙、集团战略企划室及子公司经营班子组成的经营体制时的统率力。
金融界一位高层相关人士说：“三星集团主力产品的特点是，大部分为产品寿命短，需要投入庞大研发成本。正因为如此，需要做出果断而迅速的决策。如果在这方面失去竞争力，会比其他竞争对手损失更大。”
韩国朝鲜日报记者 赵亨来 / 白承宰
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