“没有调查研究就没有发言权”。市场调查研究是一种从把握市 场现状，寻找市场规律，给市场决策提供客观依据的重要市场手段。他能够有效避免市场营销的盲目性，能够让市场决策者通过对市场数据分析和结论明确了解市场 环境，从而正确地制定企业的营销战略和企业发展方向。因此，市场调研成为了许多市场决策者作出重大战略战术决定前的重要环节。有些市场决策者认为，没有经 过市场调研作出的市场决策完全就是主观的不切实际的。于是就有很多企业在市场决策前花费大量人力和财力开展市场调研，或者委托专业调研机构进行市场调研。 我们不能否认很多调研为企业正确决策提供了客观的市场数据，但我们同时发现，很多调研本身根本就是在浪费时间和资金。 　
　
以下几种调研是我们常见的无聊调研。 　　

一、为即定决策找理由的市场调研 　 　

某医药企业已经确定要在某城市做产品推广的样板市场，因为行业和企业自身已经公认，这个城市是具有代表性的市场，无论成败都能够为产品的全国市场拓展提 供经验。市场决策者本身其实已经有了比较完整的市场营销思路，部门设置和销售渠道也已经确定。但是在产品上市前，却偏偏要开展一次大型的市场调研。内容包 括城市人口、人均收入及可支配消费资金、人口密度、人口分配、主要社区经济状况、家庭人口、消费意识；竞争产品名称、数量、渠道、销售状况、消费者认可程 度；以及消费者对产品的价格承受范围、对产品的需求消费意识等。组织了一个专门的调研部门设计问卷、采点、组织调查员，聘请了数十名大学生开展入户调查。 轰轰烈烈前后进行了近2个月才完成。调查的最终结论就是：这个城市可以作为该产品的样板市场。调研结束后，这些问卷和调查分析也就束之高阁了。最终，市场 进度还是按原定计划开展。 　　

这种调研可以说是最无聊的调研，既然已经决定了市场营销的方向和战略，企业本身已经对市场整体状况有了 把握，却还要通过形式化调研给自己找理由，只能说明决策者对自己不够有信心。其实这种调研无论花多大的成本，思虑多么周密，结果都是一样的，因为大家的目 的都是在帮自己证明原来的决策是正确的。 　　

二、为了调研而调研 　　某

保健品 企业一直主要以开发终端渠道的方式拓展市场，看到很多保健品企业通过会议营销发展迅猛，自己本身的产品也很适合会议营销，一些代理商也通过会议营销取得了 成功。于是决定聘请会议营销的专业人才来开发市场。但是该企业聘请的操盘手却是某知名品牌的职业经理人，该经理人根本没有操作过会议营销。 　 　

在开始大规模市场开拓前，该企业按大中小市场选择了几个样板市场，这些城市里的会议营销都正在风风火火的开展。其实这种市场，只要企业寻找到执行力强的 队伍就可以直接开展市场营销工作了。但是企业在组建队伍前，还是决定进行一次全面的市场调研来论证这些城市是否适合会议营销模式。接下来又是设计问卷、组 织调研队伍、实地调研、调研分析、结论可行。调研过程中，公司招聘的实战人才兢兢业业但也牢骚满腹，别的大小企业都在热火朝天地开展会议营销，你一个小公 司却在论证能不能开展会议营销。这不是纯粹浪费时间吗？ 　

其实这种调研根本没有必要。对于一个成熟的市场和一种成熟的营销模式，我们根本不必要考虑它是不是正确，而要考虑的是我们企业和产品自身是否适合它，应该如何改进更能够适应这种市场的发展。 　　

三、对结果已经作出限制的调研 　 　

最常见的是价格调研，我们经常看到一些调查问卷问消费者对产品的定价接受程度，往往设定好3到4个价格，然后让消费者选择。乍看起来很科学，消费者能够 接受哪个价位当然就选择哪个价位了。其实很不科学，首先，如果是一个大众化产品，那么消费者的接受范围一定是大众化价位，其他价位当然消费者不选择，这根 本不需要通过这种调查来研究。如果是一种新产品，而这种产品消费者马上能够理解，那他们一定会同具有类似功能或属性的产品比较，选择中间价位。如果是一个 全新的产品，那需要通过教育消费者才能被接受，那么价格同样也有一个教育过程，通过调查怎么会得出正确结论？退一步说，调查问卷对价格往往已经作出限制， 消费者当然会在限定范围内选择，即使有消费者有其它认识，有几个被调查者会详细同调查者探讨分析它的心理价位。一般这种调查的结果，只要限定价格不离谱， 60%的被调查者会选择中间价位，30%会选择较低价位，10%会选择高价位。 　　

其实这种调查方法是在已经明确消费者选择价位后，问卷设计在即定价位基础上调整了上下限定价位。也就是说，设计者是在确定了调查结果后设计了调查问卷。这种调查难道不无聊吗？ 　　

四、把专业的事情交给普通人评判的调查 　 　

很多营销决策者因受自身知识层次和领域的局限，对一些专业事务缺乏判断力，但因为开发市场就是开发消费者，很多决策者喜欢把问题拿出来让消费者评判。例 如产品包装设计，很多决策者认为，消费者喜欢的就是好的，消费者不喜欢的就是不好的。听起来好象很有道理，消费者是上帝，消费者不喜欢的当然就是他们难以 接受的了。 　　

其实不然，设计本身虽然是一种市场化的表现方式，但设计首先是要把产品属性和品牌定位准确的表达出来，而不完全是要消 费者喜欢。设计有风格之分，风格本身是针对不同的欣赏人群的，设计水平有高低之分，但风格无好坏之别。专业化的视觉设计除了要满足当时市场欣赏习惯之外， 还需要有前瞻性和独立性。好的设计是能够传达产品本身外，还需要通过宣传手段教育消费者理解设计同产品属性及品牌形象的一致性。我们不能问消费者喜欢红黄 蓝绿白，而是要告诉消费者某种色彩基调是我们要表达的。通过市场教育让消费者认可设计表现同产品和品牌属性的一致性。 　　

专业的问题交给专业的人去评判，大众的事情交给大众去解决。市场调研的目的在于从复杂的现象中找到一般的规律，而不是把专业的问题交给消费者去解决。 　　

以上是常见的几种无聊调研，可能还不止这些。但有一点是需要调研者明白的：调研只是为决策提供常识性、现象化的依据，并不是决定决策的观点。真正要作出正确的决策，除了要依靠市场调研的数据和结论，还要看自身的市场经验以及专业化的建议。

作者：谢准备 

    “推行六西格玛管理法是GE有史以来获取发展、增加创新能力和客户满意度的最大机遇。”通用电气（General Electric, GE）前CEO杰克·韦尔奇（Jack·Welch）如此说道。 于是本世纪之初，一股六西格玛管理法的风暴席卷全球。

         六西格玛管理法是建立在统计学基础上的全面质量管理方法，以追求完美为目标的管理理念。六西格玛的管理法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。六西格玛管理法由摩托罗拉公司于1987年首创,经过十多年的发展,逐渐被众多一流公司采用,作为全面满足顾客需求的关键经营战略。然而六西格玛管理法却是在通用电气的大力推崇之下才开始风靡全球。在1996年初，通用电气公司把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业) ，开始在公司全面推行。继摩托罗拉、通用电气（GE）之后，DELL、TOSHIBA、HP、SONY、花旗银行（CitiBank） 等世界顶级跨国企业纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平，降低成本,提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措6σ的管理思想运用于企业管理的各个方面为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

       σ（Sigma）是一个希腊字母。在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。然而在六西格玛管理法中，6 Sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，意义与统计学上的σ不同。6 Sigma就是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果。因此，六西格玛管理是以数据为基础的管理方 法。六西格玛管理的基础是具备完整的数据，包括对数据的收集、分析和利用。六西格玛管理是用数字说话的管理，任何凭主观臆断的管理决策都不为六西格玛所利 用，数字为生产企业、服务行业、甚至政府管理部门提供了明确而清晰的目标。因此，大家可看到，由于六西格玛管理的客观性，统计分析方法在六西格玛管理的各 个阶段有相当重要的作用。事实上，六西格玛管理法几乎利用了所有的统计方法。

六西格玛分析流程（DMAIC）

     六西格玛是典型的定量决策系统，和传统方法相比，它更强调数据的作用，强调运用统计手段和各种技术去发现过程问题的本质规律，从而从根本不消除问题。一旦过程的所有变量得到提示和量化，比较和改善就成了顺理成章的事。

    基于对过程本质的深刻理解，六西格玛用"D-M-A-I-C"的方法体系对过程进行改进。即分五个阶段：界定（Define）、衡量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)与控制(Control)。

    定义（Define）：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是关键要理清团队章程，以及核心事业流程。

    测量(Measure)：找 出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工的沉重负 担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时 间。 一般将界定和衡量合看作第一阶段，此阶段要求能定义客户要求，并将客户要求转化为六西格玛项目的技术和工具，量化积识别客户要求，并将其与公司战略 相结合，从而制订六西格玛项目计划并预测收益的技术。另外，各类测量系统的分析技术及过程底线的分析技术也将结合运用。

    分析(Analyze)：探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疵发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具，包括相关回归分析、方差分析、假设检验、各种图形分析工具等等。

    改善(Improve)：找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效果，减少错误。       

    控制(Control)：确 保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六西格玛管理中，控制是它能长期 改善品质与成本的关键。因而控制阶段的主要任务就是对前几个阶段所取得的改善成果进行保持，确保过程不再回复至改善前的状态。

     在出现激烈市场竞争的时候，如果和竞争对手的产品服务质量之间的差距甚微。那么这时，最重要的并不是让自己的产品和服务的质量再提高那么一点点，最重要的就推广和营销。