当代集团企业人才本地化与国际化论坛-上
上一篇 / 下一篇 2007-05-22 09:04:11 / 个人分类：地产新闻
 活动现场  现场游戏 |
以下为现场图文实录：
【主持人】：各位现在是万万树时间下午的一点半，欢迎大家来到我们的三楼会议室。今天有两个关键词，一个是阳光，一个是志愿者。今天我们先用掌声感谢一下主办方当代集团。我们接下来把麦克风交给当代集团首席人事官张鹏。
【张鹏】：首先代表当代集团和MOMA万万树这个项目对大家真诚的到来表示感谢。去年我们有一个活动叫做相知叫当代，黄悌为当代和外部企业青年才俊和青年男女做了一回红娘。昨天《当代人》杂志的主编为集团做一个封面专题，把我们每一个团队做一个展示的时候，要求拍人力资源中心的时候，需要我们人力资源中心的男男女女把胳膊都挽在一起大家感觉羞涩，今天又是同样的情况。当代是民营企业，但是我们有一个共识，我们有清晰而又专著的战略经营目标。我们一直致力于有认同一致的价值观文化。
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| 当代集团首席人事官张鹏 |
第二点我们有自己品格鲜明的核心竞争力产品，就如我们今天看到美丽的万万树一样。最后我们有一个叫做执行高效的价值链。为了完成这四点的愿景我们还有四句话，一定有明确的责任分工，一定有标准的操作流程，还有一个娴熟的技术配合，最后就是我们人力体现团结的心要一致。所以我们的总裁经常说叫做中国养不活一个企业，我们把人才在这个企业的战略地图中放到了一个金字塔的顶端的地位上，世界已经是平的了。在今天这样一个美好的下午，我们送给大家一句话，叫做“情系万万树，心有千千结”。我等一会儿当代集团在人才方面尤其国际化人才我们的想法和迈出的第一步跟所有在座优秀的朋友们做一个分享，再次感谢大家，谢谢！
【主持人】：大家可以看到，今天我们分享的主题是企业人才的本土化和国际化。说论坛我们有点大，但是我觉得确确实实张老师，各位当代的同事真是用心良苦，对于各位的到来如嘉宾一样的认同。各位的到来使这个论坛更有分量。我特别有感触，去年来过两次，有一次做了一个红娘，把一些青年才俊在一起互动一下。那种爱心风险很有收获的。另外一次做蓝海(蓝海博客,蓝海新闻,蓝海说吧)战略的分享。今天也是用四个小的篇章做交流，剩下留下足够的时间，让每个人参与进来，感受进来。马上就开始想问几个问题。各位在来之前，您所得到的信息是怎么样的？
【嘉宾】：关于讨论两本书为主题的。
【主持人】：一本是于丹的《论语心得》，另外《世界是平的》。对于这两本书你有什么了解？
【嘉宾】：《世界是平的》翻了翻。《论语心得》看过一期而已，刚才吃饭也讨论心得。
【主持人】：这两本书我刚刚用心来看。《论语》我们学习就好了，谈今天我个人觉得，如果大家的心打开了，心很放松了，传递的每一个信息和咨询的话，就像《论语》一般，给每个人的生活、工作都会有所启迪。至于《世界是平的》跟我们这个主题完全符合。今天来有不同企业的同事和朋友，您企业人才的本土化，或者是您企业人才的国际化分别是怎样的趋势和感受呢？我们从几个维度交流。第一个两本书带来的感受。
【嘉宾】：这两本书我都没看。我今天过来我最想了解到的是HR能够给我什么样的建议。我觉得企业的本土化并不够好，这是他们的目标。毕竟我不是HR，我是做市场的。我在很疑惑，难道所谓的本土化、国际化这只是HR他们应该去做的事情，而跟实际执行层面的人没有关系了吗，我带着这样的问题来，希望能够听到一些答案。
【主持人】：你是做三星的，你们是中国三星，这个牌子做的非常好。每个企业都会有它的一些愿景和所谓的战略目标导向。但是我们每个人身在其中又是怎么样的，可能还是有问题。我又回到《世界是平的》这本书我就看一下，我放在床头我没带，但里面有三句话我记得很清楚，《世界是平的》分三个阶段，第一个阶段从15世纪开始，从哥伦布环游世界为主。第二是2.0版本，从19、20世纪以跨国公司为元素，来实现整个世界经济的一体化。其实从2000年以后，我们今天讲的公司怎么样，国家怎么样无所谓，3.0的世界是平的，是你个人在以因特网，以世界全球经济一体化之后，你个人怎么串起这个价值链。今天我们大家怎么样找到共同的一个兴趣点，我们用了这两个关键词，阳光、志愿，所以我想能不能用这种方式把大家的心串起来。我现在把麦克交给第一个分享嘉宾，叫齐鸣。他是一个精通电子商务和竞争情报的人。我们为什么第一个找这样的人，用这个方向给大家抛个砖，我们再一步一步深入。我们用志愿者般爱心的掌声欢迎。
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| 齐鸣 |
【齐鸣】：大家好！黄悌把我请过来，跟我事先打了招呼，说在座的各位可能跟我的专项方向领域还有很多的差异性，正是因为这个差异性才能有碰撞。今天我讲课涉及的关键词尽可能的宽泛一些，尽可能让大家有一些启迪，有一些想法。让整个交流有一个开放式的人脉体系构建，这样大家可以碰出更多的火花。所以就找到我这样一个杂家，跟各位专业人士相比。因为我等于说研究生学的是竞争情报这个领域，毕业之后我一直在国家机关，教育部和北京外国语大学做的科研管理这些行政方面的工作，同时也做一些大型网络的构建。到2004年自己创业，到目前为止做了两家公司，一家是锐眼天下，做国际情报。国际情报概论是我写的。另外从个人兴趣爱好这块，我比较喜欢传统文化，喜欢茶、咖啡、红酒，所以我做了销售茶、咖啡、红酒自己的网站。有两个领域，和企业结合的是非常紧密的。另一块是非常感性的领域，是跟文化，跟大家的生活，提高大家生活的质素、品质是相关联的。今天我可能涉及到的关键词可能有如上这些，只能说尽可能的涉及到。我在此之前讲三年的课，主要讲电子商务与竞争情报。这一块是新兴的领域涉及的一些概念，一些技术和非技术性的知识点也比较多。所以我今天尽可能的把这个课题讲的比较生动，讲的比较好听一些。而且毕竟大家刚吃完饭，胃也在消化，大家的大脑供血也不太足，不希望讲的累一点。
今天我自己给自己的定位就是抛砖引玉，让大家有一些体会。先从我自己的博客讲起，这也是跟传统文化，跟于丹论语相关联的。我不是宣传博客，我最开始做了一个博客，苦心经营四个月，从零到一万，发了很多帖子，但是这个浏览量始终不大。北京做了一个红楼梦中人的选修，我比较喜欢传统文化，喜欢红楼梦那些东西，我不是从纯粹娱乐的角度，而是从传统文化的角度，我写了两篇点评的文章。比如说对于宝钗组的决赛，我个人的看法，我为什么喜欢这个那个等等，说这个东西非常惊人排名的提升，四天我的博客就由一万到了五万，仅仅四天。以前积累那么长时间可能只有上百个评论，这一下子积累了数千个评论。所以我觉得实际上大家对传统文化，对这些含有传统文化的这些元素，这些话题大家是很感兴趣的。我这个博客上大家的留言是比较理性的，而不是没有文化因素的一种闲聊。而是大家读了红楼梦的个人体会，对红楼梦透露出文化方面的内涵大家的评论。这是我从我博客访问量的提升来谈一下，切近这个主题。
接下来再讲两个，一个是传统文化的复兴和全球化。我觉得这两个概念不是矛盾的。现在我们知道国学的复兴，说传统文化的复兴，再往上，在我们看到的媒体上有很多所谓的汉服，穿汉服。我前一段看到一个报道，去年春节有一个小女孩，她到北京西站买火车票的时候还穿着是汉服，明黄色的汉服，在报纸上有一张特别扎眼的照片，说明现在在某一些人群，在某一些领域，在某一些层次的人，可能觉得自己价值观比较空虚，自己信仰需要有一些传统的文化来让自己的灵魂得到灌溉。整个目前传统文化有一些复兴的迹象。
从另外一方面，我们还是觉得传统文化现在实际上已经断根了，或者几乎断根了。现在所谓复苏也是一些零星的概念，一些零星的片断，一些碎片。并不是完整的体系。比如我做的茶领域，我们现在有茶道吗？中国没有茶道，中国的茶道兴盛于唐宋，过了唐宋就是衰败，现在所谓茶道是改革以后，中国慢慢把台湾、香港，以及日本一些茶道的因素引进过来，开所谓的茶艺馆，但是没有很验证国学和指示体系的基础，现在这个茶道我觉得还是流于形式。中国传统文化的复兴应该放在全球化的背景里面来看。实际上在我们谈到国学的一个主要的代表，儒家“天人合一”。这是什么意思？是西汉的时候提到的。是天人之际合二为一。我们生搬硬套的把这个合在。他说天人时机二为一，说天子是领导我们的，我们民众要服从，要顺应自己的命。它实际上是一种皇权的天命。中国到底有没有天人合一的观念呢？有，这个主要是从周易上来的。
我们看到实际上在几千年以前，在古希腊时代，一些哲学家都已经很明确的提到了天人合一，把人本位，把人放在很高的位置。从西方文化并不是落后的，中国传统文化复兴也应该放到全球化的视野里面，来兼容，这样才能走今天的文化复兴之路。这个地方就是传统文化跟于丹的论语比较接近。我摘了一块，第一个是自由之精神，独立之人格。我们传统的儒家是非常强调实用理性的人格。《论语》里面具有不愤不起，不悱不发。对这个事情首先有质疑，然后再探索这个事情的本貌，一个完整的形态。在传统文化并不缺少我们目前看起来是西方哲学理性的方式。但是我们今天看传统复兴，中国人东方文化，好像通过一种感悟理解。而西方人如果看到星星会做望远镜去看。东方人通过自己坐在屋子里静思，去感悟。东方文化也有理性分析的一面。第二个就是再学习的能力。这一点实际上我觉得日本的一些文化里面，它也吸收了我们很多的精华。第三点就是兼听则明，偏听则暗。要求我们多渠道了解一个信息，不要监听一个层面来的信息，这样忽略一些东西，把事实的本相相偏离。再一点就是行为心表，言为心声。表达能力能够证明一切。一个外企的主管说过能够在一分钟之内去判断一个应聘者到底能不能够胜任他所要应聘的岗位。通过他的表达透露出额外的信息，他能够看到很多。实际上在我们儒家传统文化里面，它非常强调一种通过语言来表达事物，非常强调交流。这是我从《论语》里面看到的一些东西。
于丹看到的东西都很熟，而且他是大家，没有他的哪种本事。我只能把我看到零零碎碎的小东西给大家做一点分享。还有一点是“敏于事而慎于言”。以前我在大公司做过一些工作。在机关也待过。在很多大外企这种现象是很多，你要说一个东西，表达一个东西很重要，但是你应该慎重，更多的应该敏于事。
从这个地方开始我开始接触到今天的主题，就是竞争情报，前面把传统文化拉了一些过来。在这里面我给大家实际到竞争情报的东西。竞争情报是什么呢？是一个新的领域，我没有太多的时间跟大家很相信的解释，大家不管你是从事什么工作，你每天会接触到很多的信息，这些信息通过我们大家大脑的加工，大脑的判断，生成了一些指导你行动的一些概念。一些方法，一些方针，一些策略。举个例子股票现在已经到4000多的高位。我知道今天的点数是什么，这只是一个信息，它必须经过人脑判断，股票肯定能上6000，4000是低位，守着，不突破，这就是情报分析，因为大脑对这个信息做了一个判断。并且这个判断它是指导我接下来这个行动的，我接下来的行动是持有。那么这就是一个信息。或者说我一看昨天李嘉(李嘉博客,李嘉新闻,李嘉说吧)诚发话了，说他非常担心国内的股市，股票已经4000多点，我再看一些基金的重舱股是什么态势，放量是什么样，我通过曲线图，我跟业内人士的一些沟通，一些交流，我判断这个高位不可能维持了，下周一我就开始出货，这叫竞争情报。
我通过信息分析、判断，指导我下一步的行动这就是竞争情报，竞争情报就是做信息分析的，我们可以简单的说，竞争情报约等于在竞争中的商业信息分析。我们从刘心武解读红楼梦怎么看竞争情报呢？竞争情报最重要就是逻辑思维能力，用你的理性层层的去推延，最后推到一个有结果的判断，是或者不是这样一个本源性的事物。举一个例子就是刘心武，刘心武这两年很火，他推了一个琴学，在我们传统红楼梦指示体系之外，它首先是从哪开始下手？从秦可卿她是前80局里面惟一有结局的人物，这个任务是十二钗应该是很重要的人物，但是为什么第5回才出来？而且第13回就死了。接下来分析贾府、宁国政都在在世界上非常大的户。宁国府要娶个媳妇。这个不要说在红楼梦描述封建的时代，也不要说宁国府这么大的家庭，今天虽然我们思想很开通，可以给自己的儿子找媳妇，或者自己的儿子找一个媳妇自己表态同意或者不同意，或者阻拦不阻拦的时候，有的人很开通，不注意这个媳妇什么家庭，什么背景，什么学历，什么血统。但是还有很多人并没有开通到这样的程度。这样一个孩子他是一个非常小的小官收养的人，说不好听是野种，父母来历也不知道，遗传基因也不知道。很有可能是一个贫困人家，甚至是罪家的血肉。但是宁国府怎么会把她娶回家去呢。他分析的问题，他非常合理性的质疑，然后层层把这个事件进行推延，在第5回有一个认证，说贾母认为是重孙媳妇最得意的人。我们目前拿到红楼梦这本书，这只是其中的版本，还有那么多的版本，这些版本会不会有差异？因为红楼梦版本里面有很多差异性。他接下来对版本学做一个研究，发现一个奇怪的事。就是在不同的版本里面都是一字不差，豪无差别。可见这是曹雪芹的原意，分析事物是线性思维，但是分析过程中不断加了一些方法，分析的思路在其中，来不断把自己思维的曲线导向一个正确的方向。
他接下来说在一个封建社会里面，一个家族的老的祖宗，他对自己的儿媳妇，孙媳妇，重孙媳妇最看中的是血统。可见秦可卿的血统使家族老祖宗都感到得意，那么她的身份就很可疑了。最后他通过层层的推延，最后推延出她可能来自于皇族，皇家。实际上情报分析的方法，每个人在自己的岗位，自己的行业，自己的领域都会有所涉及，有所应用。
还有一个大家做人力资源的，我们有跟很多公司有这方面的项目。你比如两家竞争对手公司，他会招聘另外一家公司竞争对手的一些人。通过招聘来获取对方的竞争情报，这也是很常用的方法。这里面文字很多，我就简单的念一下。竞争情报它是使得资源各种配置化的过程能够合理，并且使企业能够以最优化的方式来执行一个有力的武器。第二点竞争情报是CI，我们自己叫自己CI人，这个I跟我们说信息产业是不一样的，它更重要的不是一个数据，一个信息本身，而是经过人智力加工的，含有人的智力因素在里面。它是在上个世纪50年代崛起的，在冷战崛起的。并且是上个世纪80年代是国家竞争战略、军事情报体系应用的商业领域的产物。但是需要提出的是，它使用的是合法手段，也就是说公开的言论，公开的一些资料、报纸上的一些数据，我们通过公开获得的一些信息来做分析。里面有一个于丹所说的话，抉择过多，人类之累相对也多。在这个世界上智力比速度更重要，判断力比技巧更高明。在这个世界上有的时候你通过你的智力，做出的一个判断，往往比你空有一个很快的速度，空有做这个事情圆润的技巧来的还要重要。
我想起来曹丕说过一句话，文章乃经国之大也。真正经国大业是直接呈给皇上看，让皇上对这个事有了解，甚至推荐皇帝怎么决策，这是奏折的功能。CI人是专门给企业老总写奏折的。我告诉企业老总，真正给进行企业战略，进行战略决策的人一些建议。另外一方面CI实际上是一种方法，也是一种工具，在企业里不管你从事的是什么岗位，你是公关，你是市场，你是人力资源，在你领域都可以做CI工作。比如在公关领域怎么做CI呢？我们说把CI和企业的危机公关相结合，也做了一些课题研究。这是对一个情报简单的介绍。最底层的是数据，数据之后上面是信息，信息上面是知识，最上面是情报，情报是直接指导行动的。所以应该说是在金字塔的最顶端。
这个我们地方再和传统文化相结合一点，谈到内省的重要性。《孙子兵法》里面有一句话，知己知彼，百战不殆。其中我们更强调的是什么？这句话有很好的理解，我们更强调的是知己。我去年做个项目是很大的公司，是航天领域，他现在转成民营。说现在很困惑，不知道方向是什么，我们自己的企业定位是什么。他们每个部门也不明确自己部门的定位和发展方向是什么。也就是说首先他没有解决的是知己这个事，你自己给自己定位的工作没有做到。知人者志，自知者明。我们给企业灌输的时候，做竞争情报第一点你一定首先了解自己。我们再引入于丹这一句话，我们跟企业讲竞争情报纯粹是案例，还有技术性的东西导入，像这么有中国传统韵味的竞争情报从来没讲过。她说我们每个人的眼睛都有向外发现和向内观看的两种能力。向外可以发现一个无比辽阔的世界，向内可以发现一个无比深邃的内心。人需要看清自己的目的，看清自己的方向，看清自己眼前的权衡。还有一个大师说在繁杂喧嚣的世间，人怎么发现自我呢。这是我们强调内省的重要性。
接下来讲人与环境。信息本身是没有价值的，只有通过人脑对信息的分析、加工，并且使之能够适用于战略，并且指导行动，信息才具有价值。领悟的重要性，我们说一个人要有自省，做竞争情报也是这样。我记得北大北浩专家讲的课很好，不要小看领导的拍脑门，有的领导决策喜欢一拍脑门定了，但是拍脑门实际是自己的领悟，他根据自己这么多年在行业的经验，自己的判断。而且企业的领导，企业的老板他实际上掌握的人脉是很优秀的，这些人脉可能跟他的社会地位和层次相关联，他们所掌握的信息也是最优化的，在这种情况之下，他对事物的领悟有时候也是比较正确的，比较接近真理的，所以他的拍脑门也是有道理的。另外人是决定性因素，在座各位都是做人力资源的专家，我也不能班门弄斧，我有一个很有意思的一个发现。我上大学有一阵子比较喜欢看《读者》，因为大学生那会儿没有太多的专业背景，那个时候感觉那个文章好像能够像心灵鸡汤一下写的很温情，我觉得这个读者肯定是江南的。长期以来就一直是我的一种想法，我过了若干年我才发现原来是甘肃办的，真是没想到。说明什么呢？甘肃我去过，甘肃那个地方整个的环境，它的气侯，它人的性情，人的本质跟读者那么格格不入。跟读者的气质是完全截然不同的。为什么出现《读者》这么优秀的杂志呢，是因为人，因为优秀的团队，才让读者这个杂志在很硬朗，粗犷民风的情况下做出那样的杂志。在座都是做人力资源的，对这方面理解更深。还有湖南，湖南体育除了个别的项目湖南体育很差的，但是《体坛周报》是做的最好的。还有湖北，湖北人也不是像北方人喜欢民风比较粗犷的，喜欢打打杀杀的。但是武侠的杂志是最好的。做什么事关键决定性因素是人。
第二个是在我们CI人里面非常强调的人际情报网络这样一个概念。就是觉得70%的情报它不是通过我们对一个书上的，杂志上的，报纸上的，文献上的，因特网上的信息来分析。而是通过人与人的交流，人与人的沟通来发现一些事实的真相。人际情报网络中的含金量非常高。这是我们做的这个情报的一个体会。这也是证明了物以类聚，人以群分。有一篇文章有两只老鼠，一只老鼠住在米仓里面，吃的特别肥，有一只老鼠住在米仓旁边一个厕所里面，它非常的瘦。这就是位置，你拥有什么样的平台，你拥有什么样的情报网络，你拥有什么样的人脉资源，有时候决定你上升的通道，上升的轨迹，决定你的天花板还有多高。我觉得这个例子可以充分的来解释。通过这个我想到了一个题外次。《秦相李嗣》这本书讲的是，李嗣文才、思维能力比韩非子差得多得多，但是为什么他最后爬到那个高位。韩非子作为法家代表人物有那么高深的智力，而且出身于贵族，为什么他的结局那么的惨。涉及到他的表达能力，他传说是一个结巴，秦始皇特别看中他，但是他说半天说不明白这个事，秦始皇没办法，只好说你哪来哪回去吧。秦始皇觉得李嗣可能将来给我的发展有很大的威胁，最后使了一个计，把自己的同门搞掉了。《中庸》里有博学之、审问之、慎思之、名辩之，笃行之。举一个简单的例子，当年长虹的倪总在新闻联播看到战机起飞要轰炸了，他想轰炸了，油价可能要上涨。但他仅仅看到这个是不够的，知识面是很广，知道油价要上涨，电视机的外壳正好是石油炼制的产品，这个价值链可能会增长，他赶快囤积相关原材料，让长虹在那个时候取得竞争优势。而那个时候一些竞争对手，由于石油的暴涨，没有生产电视机的外壳，拿木头做电视机的外壳。
再举一个例子，当年我们大庆油田的时候挖出了油，但是日本人说最先判断出我们这个油田是在哪个地方，产量可能多大，这个产量和在哪个地方决定了他需要什么样采油的一些设备。他加班家电生产出跟我们相匹配的设备。正好那个时候正好需要这个设备，我们就采购了日本设备。但他怎么知道的？他通过《新华社》官方的报道和上面的照片，铁人王进喜的照片，背着一个工具，不远处有一个火车的火车站，他判断离火车站很近的那个油田。然后根据那个季节，铁人王进喜穿的服装，戴的皮帽，等等等等通过相关的信息来判断，把油田分布准确的区域和它的目前的产油量和储蓄量都做了很精确的分析。
接下来注重全景胜于局部和精确性。竞争情报是全景的竞争而并非是一个精确性的竞争。事、市、势，这事有必要解释一下。刚入门的一个人，首先解决你第一个要做的事，你用一个方法，一个技巧把这个事做好。如果你工作了一年，或者两年以后，你还是停留在第一个事你就可以滚蛋了，你应该提升到第二个市，你应该能够看得出行业，看得出市场。如果你工作了五年以后你还停留在第二个市，你上升的空间不大。这个时候多多少少开始注重第三个势，就是形势，趋势。这跟韩非子势、术、法辩证有关系。韩非子势、术、法两者是完全相吻合的精神。我们企业做情报应该是在顺势而为的态势中，不应该违背自然的规律，这个事情就很难做成。这是我目前的两大领域。今天的分享就到这。谢谢大家！
【主持人】：可以看出齐鸣是一个非常内敛的人，很低调的人。但是传达出来的信息是很深入的。地球是平的，在世界发展的第三个阶段需要每个人以人为因素去了解判断，去了解竞争情报。所以在整个趋势当中，当代集团是怎么做的。第二个阶段有请当代集团来分享一下，请出当代集团人力资源中心副总监张世红先生。
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| 当代集团人力资源中心副总监张世红 |
【张世红】：大家好我是当代集团的张世红，在交流过程中希望大家能够随时提问题，或者有相关的见解跟我交流，谢谢大家！刚才我特别仔细听了齐鸣讲了这么深奥文化研究。现在有这么多人来研究中国传统文化，考虑跟我们现在企业管理结合，确实是应该这样做。结合了我们中国的文化如何跟世界接轨，如何应用到企业之中。我们集团人力资源管理体系正好有相关联，我们更多是针对一个企业如何来做人力资源管理的。
这是我们当代集团的一个简单的介绍，很多人可能在网上都可以看到，我这里就不再做具体的介绍。我们当代集团提倡生活中具有无限可能，你想是什么就是什么。怎么解释这句话？就是说不管你的人还有企业一定要有远大的理想，远大的志想，我们的目标成为中国乃至是房地产行业的前两名。我们每个人都秉承这样的文化，这样一个愿景，我们才能用十年的时间发展到现在的规模，可持续的努力，持续的在各方面进行探索。我们已经经过两次创业，现在是第三次创业。当代采用矩阵式组织管理，采用扁平、高效、多元、融通的机制，可能跟现在很多企业所探索的模式有一些相似之处，财务垂直管理，其它的中心是矩阵式管理，下设各个项目公司，每个职能中心对项目公司进行支撑。在人力资源方面，有一句话是我们常常津津乐道，可以说是我们秉承的一个理念，就是一个企业，也就是说我们当代集团成功的关键是有一支经过严格培训，高素质的团队。这句话也不是我们当代集团原创的，我们是在跟很多世界优秀的企业，在做交流和沟通的时候，他们也是这么认为，说我们这个企业第一点可以称道的就是我们的团队，我们也可以在现实中找到例子，有的人说你可以拿到走我的金钱，可以拿走我的工厂，可以拿走所有的技术，但是你一定要留下我的团队。经过几年的发展，我相信这个团队一定可以回到这个规模，或者更优秀。我们当代集团的成功是因为我们有一支非常优秀的团队，特别是我们企业的核心人才。
我们当代集团发展到现在，也是不断的在思考，人力资源在企业中到底起到什么作用。在我们逐步探索和跟内外部交流的基础上，我们首先就把我们的目标、职能进行了明确。第一个就是事物处理中心，要能解决每个职员，企业对你要求的最基础的工作，包括劳动合同，职员的档案，这些是我们基本应该做的事情，还有对职员的关怀。第二个要做到卓越的绩效中心，就是要通过人力资源的五大模块，包括招聘跟配置，使你整个公司，各中心，各公司的团队，特别是管理团队不能有缺陷，不能有缺少。举一个例子来说，如果我们一个房地产项目，缺了一个工程师，这个专业上就会产生缺失，会对整个工程产生影响。我们在一个项目上必须有一个工程师懂园林、市政、土建等，每个方面我们都要按照我们企业的要求，给它配置上高素质的，达到企业要求的人员。那才能够在运转过程中保证顺畅，保证工作的完成。
第二个是培训与开发。培训分几个方面，第一个是企业文化的培训。首先一个企业的人必须按照一个模式，同一个行为规则，这样大家才能朝一个方向努力，大家的价值观一致。第二是培养岗位技能。第三管理、领导层培训。第三个模块是薪酬福利。我们要根据因素对所有的职位和序列进行划分，进行分等级，这样保证每一级人能够跟市场上的薪酬水平相对应。第四个方面是绩效考核。平衡计分卡，还有KPI的管理方式。人力资源管理最高目标就是我们一直要奋斗的目标，就是要成为企业的战略伙伴。我们人力资源从2005年开始探索这方面，如何成为企业的战略伙伴，如何推动企业的战略变革和企业向前发展的。我们具体做法也有几方面，第一个是关注于人。首先企业发生变革必须有相应的人，如果企业确立一个新的目标，地产行业的例子，需要在西南地区拓展土地，首先我们配置有西南地区拓展土地的团队，具有懂西南地区土地市场的人，能够具备那样资源的人。如果我们企业想国际化发展，首先有国际化的人才，懂国际的语言，懂国际的商法。第二个就是你做到宣传和动力，也就是源动力。首先我们要通过各种人力资源方面的杂志，还有各方面的活动来推响这个企业氛围。去年5月份我们在企业内部进行企业各种变革的培训，还有召开所有领导层、管理层来开会，宣传企业必须要进行变革，为什么要进行变革。可以跟大家说，一个企业像我们这样，经过十年的发展，到现在第二次创业的一个关键时刻，再不对自己所有企业的规则、流程进行重新的思考，重新的定位，并确定新目标，可能就会被现在的市场竞争环境所掩盖，体现不出你原来的优势，因为市场环境已经发生变化，国家的政策也发生变化，企业内部的情况也发生了变化，并不能执行原来哪种既定的战略模式，必须有新的策略和新的体制。
第三个就是企业的顾问，或者说企业战略支撑点。人力资源成为企业战略的重要分支之一，如果企业有市场方面的战略，也得有人力资源方面的规划和人力资源方面的战略。在去年我们定了要引进国外人才，作为企业的一个人力资源部门重要的战略之一，即制成集团国际化战略的重要人力策略。集团的人力资源管理人，可能跟所有企业对人力资源管理的认知差不多，应该说具备一样的内涵。我们把它定义以五才战略，三才策略理念为指导，以人力资源管理六要素为基础，以三个模型为核心的管理体系。旨在为集团每个职员提供无边界的舞台，实现企业与职员的双赢。我们重要体现两点，一个是体现三个模型，我们觉得人力资源管理向工程管理各方面管理也有自己的技术。能力素质模型是确保员工和企业的匹配，激励模型能够确保激励到位，能够为企业每一个团队，每一个职员设立中长期的激励方式，确定大家不管感觉到短期，还能要感觉到长期。第三个就是企业的效益模型，我们要从集团的角度，从企业整体价值的角度，和企业集团的价值最大化的角度，来评价每个公司。
第二个点就是我们当代集团愿意为职员提供无边界的舞台。我们当代集团本身企业非常年轻，我们的职员也非常年轻，我们的平均年龄在35岁以下，我们企业最高层的领导层，他们的年龄也在35岁左右。这样一个情况就说明我们企业必须愿意敢于为符合企业文化，愿意为企业承担责任，愿意为企业奋斗一些事业的经理人，或者说职员提供一个宽广的工作舞台。
当代集团人力资源管理体系是以三个模型为核心，同时从价值创造、价值评估、价值分配三个方面考虑的。一个企业最终要价值导向，为市场创造价值的企业，不断比别人创造价值高的企业这个企业就是好企业。人力资源也要按照这个模式来支持我们的价值。首先通过团队的匹配，来确保价值的创造。通过绩效考核为企业确保价值的评估。最后通过激励机制模型，确保价值的分配。我们在07年还跟国际房地产企业对比，就是美国房地产企业对比，发现差距核心在于运营效率。我们人力资源如何通过自己内部的体系来支撑企业的内部运营体系。我们人力资源从几个角度，一个从人员编制、组织配置和薪酬福利总额来支持。输入和输出可以明确的在人力资源与企业运营体系关系上看出来。
在我们的新的管理体系之下，我们人力资源第一个目标确保自己的组织发展，与集团的战略目标保持一致，通过三个模型的基础环节。接下来我们仔细介绍这三个模型是如何来定义，如何来分析，如何起到作用。三个模型首先是能力素质模型，能力素质模型是从人的角度来保证企业的匹配，和组织战略匹配。这从两个模型进行支持和保障。一个能力素质模型能够保证激励模型的体现，能力模型从企业基础保证企业的效益实现。激励机制模型也是从两个角度跟其它两个模型进行对接。第一个激励机制模型能够促进个人效益与企业效益结合。我们的激励也是从两个方面来评估企业的效益，一个是从个人角度，一个是从企业角度，两个角度结合才能是最大的效益，才能跟企业的目标相结合。第二个就是激励机制模型，能够为能力素质模型提供相应的标准。企业效益模型也是从两方面，跟两个模型对接。一个是企业效益模型是组织和团队配置的一个导向作用。企业效益模型对每个组织，每个团队考核的标准是什么，那样的话在进行一个职系能力素质模型的时候，它的要求跟你绩效的要求导向是一致的。第二个方面企业效益模型是为激励机制模型设立标准。企业效益模型我们评估出来是五星级企业，四星级企业，三星级企业，二星级企业，一星级企业。他们评出来的结果，最终跟激励相挂钩。四星级企业激励的是原定激励额的100%，五星级企业可能就是120%。我们能力素质模型从去年开始引进的，想把我们人力资源管理体制跟国际接轨，因为我们知道能力素质模型的起源就是起源于美国，是美国在选拔外交官的时候，发现他们选择的外交官到国外并不适应，他们通过分期考察发现，选择外交官最重要的是，这个外交官有没有跟当地的文化相融合，能不能整合资源这么一个能力素质。只有这样一个外交官，才能真正达到他们的要求，能够起到既定的效果。正基于这个想法，他们跟美国知名学府的教授进行合作，最后创造出能力素质模型这样的理论。
按照能力素质模型冰山理论来分析，决定人绩效分为冰山上的知识和技能，并冰山下的能力、素质，我们从深层次来挖掘，我们当代集团对职员和人才的能力素质要求是什么，所以我们把能力素质模型分成核心能力素质模型、通用能力素质模型和专业能力素质模型。其中核心能力素质模型企业对所有的职员，使企业战略和企业文化要求他具备这个素质。例如我们现在要求他必须具有服务无极限的要求。第二具备同心同德，首先德为先，我们企业也要按照这个企业首先会做人，做人好会做事。第二个是通用能力素质，在一个序列中他们的通用能力素质模型是一样的。人力资源要求一个招聘岗位要具有沟通能力，要具有协调能力，但在其它的培训岗位也要具备这两项能力。专业能力素质模型具体到每个岗位。我们的工程人员，土建工程师，他对结构知识的掌握，和技能的掌握就应该是他的一项专业能力素质。我们把能力素质模型的结构分为主题和能力和素质评估。
能力素质模型构建基于职系，职系划分为，第一是管理知识，第二是业务运营，第三是研发设计，第四是专业序列，第五是营销，第六是服务知识，相应按照工作的职责和职能方面相应的序列，服务知识系列里面所有具备的通用能力就应该具有相似形。专业能力素质的服务和操作各有相应的不同。
我们的能力素质模型构建以后，其实是按照国际的标准，并不是想把它放在那，更重要是放在应用上面。我们通过一年的摸索和探索，能力素质模型是对外其它模块方面发挥它的效果和效力。例如能力素质模型可以应用在我们写绩效任务书方面，我们原来绩效任务书写的是由本人来写，写完以后由他的上级来审核，再由人力资源来审核。具有能力素质模型以后，首先对这个职位要求就有能力素质模型等级要求和能力素质模型主题词的要求，写的时候首先参考对这个职位能力素质模型，撰写职位说明书，在撰写职位说明书的时候，这样就更具有目标性，具有准确性。第二可以应用在招聘上，我们可以按照能力素质要求来设置测试题和测试的要求。举个例子来说，现在我们对所有的人力资源招聘的时候，我们就设置一下沟通能力，我们就会设置一个沟通能力的题。当你跟别人发生冲突的时候，有几种解决沟通的方式，具体如何用什么样的语言去解决这个沟通，我们都让他用笔记的方式记录下来，作为我们测试他的一个方面。
同时能力素质模型跟绩效考核能够结合起来。我们一个企业的人才，重要的是你的核心人才。怎么来选择你的核心人才呢？就要通过绩效考核和能力素质模型来双面的结合。对于高绩效的人和高能力素质模型是我们企业真正的核心人才，要进行激励方面的关注，和对于竞争方面的关注。同时还可以用于继任计划，继任计划就是核心能力素质模型核心的一个作用。在选拔你的人才，假如说我们对于现在集团的基层，选拔我们进入经理层这么一个层级，首先不仅仅按照他的绩效，还要结合能力素质。只有具备能够承担经理这样职责能力素质的这些职员，我们才能把它列入接班人计划。按照对经理层能力素质进行培养和培训，最终这样的准确度和效果，肯定比仅仅按照绩效水平来选拔的人才要高很多。这是举刚才能力素质模型跟绩效评价相结合的一个模型。对于右角最优秀5%的员工就是企业最核心的人才，对于绩效也不好，能力素质也不高的人就是企业要淘汰的人。一个企业人才肯定是一个流动的，因为企业是动态发展的。其中对于高能力中绩效的人，是对它进行职位的调整，或者特殊的激励，使他能够焕发出自己的激情，然后去创造高绩效，这也需要企业具体分析，并且关注的。
能力素质模型最直观的大家可以用一个雷达图来表示。职位的要求是什么，对人的能力素质模型要求是什么，非常直观找到自己的差异，针对分析自己与职位要求的差距，有分析的方向，有培养的方向，实现职位的胜任。大家可以看到，举的这个例子来说，在创新能力上这个人是高于职位的要求，在于执行力上他是低于职位的要求，那样我们在执行力方面加强他的培训和训练。同时我们当代集团在每半年对所有职员进行能力素质的测评，来发现每个职员跟能力素质的差别，也会发现这个团队，这个组织整体体现的能力素质跟这个组织能力素质要求的差别。那样的话我们通过这样的一个系统的分析，就能够帮助组织来提高他的绩效，来提高他的能力素质，最终对企业的战略有一个很好的尺。当然这是一个动态的过程，一边是对我们职位能力素质按照企业战略进行不断的调整，另一方面对人的素质，也不断的进行评估，两边进行动态的匹配，最终一方面是对组织的匹配，一方面对人的匹配，最终才能保证人岗匹配和组织战略的匹配。这就是能力素质模型在具体的应用，可以应用在人才测评中心，对人的招聘和人的选拔都能够效果更明显，或者效果更准确。
第二就是我们的激励机制模型，我们中午吃饭的时候跟很多人交流过。当代集团更喜欢事业经理人，并不喜欢职业经理人。我们喜欢那种愿意跟企业共同成长，共同发展的人，并不是简简单单在这里为了一个经济要求。我举一个例子，前两天我们在企业开一个会议，就是我们企业所有领导层研讨，我们工程管理企业的一个会议。我们对工程管理体系定位和分工的一个会议。在这个会议中，从晚上6点钟一直延长到晚上10点钟。在这个时候每一个人因为大家的观点是不一样的，每一个人在发生争议的时候，都会把自己的观点，详详细细的给对方讲解，并不是因为会议进行了很长时间，也不是因为大家还没有进晚餐，就想把自己的观点草率的一说结束这个会议，而是大家真正是为这个企业共同的目标来必须达到一致，最终大家带工程管理体系职位上的定位，和工程管理在企业中的定位达成一致，最后做出了决策，大家11点钟才散会。我们企业所有的领导层都能够以身作则，以事业为先。根据我们的情况，我们把激励机制中的三个方面，一个事业留人，文化留人，还有经济留人机制。文化主要是我们文化的行为和模式。经济留人方面同样当代集团我们有重要的一句话，不会让雷锋吃亏，我们在经济留人上也设置了长期激励方式，中期激励方式和短期激励方式，我们也按照国际对激励的理解，把这个激励的理念进行重新的梳理。我们首先从三个方面来构建激励机制模型。
第一个钱从哪里来，你这个企业，你这个蛋糕中有多大一部分是用于激励成本的。第二个钱到哪里去，你重点对哪些人激励。第三个每个激励方式是用哪些人，标准、范围、流程是什么。这就是针对领导层管理人和中间层不同的激励方式，包括事业留人的激励方式，感情留人，经济留人的激励方式是什么。这是我们其中的一个方式，也是我们当代集团的特色，财富俱乐部。每一个集团的职员在半年，或者年终进行评优的时候获得集团奖项，都会在集团财务俱乐部有一定积分，到财富俱乐部积分达到50分的时候我们兑现20万，达到100万，累计100兑现100万。这是05年的时候，对职员的激励。如果在年底没有达到50分，我们通过战略发展委员会进行研讨，给一位职员进行奖励积分，在年底我们进行奖励。效益模型我们其实也是按照现在跟国际上接轨，就是从集团整体的利益出发，对我们各中心，各公司进行评价，谁达到企业整体价值的最终要求我们就激励谁，我们按照他在企业中的战略地位，和对企业贡献的方式，把企业分成直接管理型，战略管理型，风险管理型和财务管理型。每一个职员对企业贡献方式不一样。财务管理型我们要求跟企业直接的是利润。相应我们对他们的要求也不一样，财务关注型我们就要重点考核他的财务指标，财务指标就要占到70%甚至80%。风险管理型我们不要财务指标，可能对他的财务指标要求是20%。最终要取得集团规模的发展模式。
同时我们对企业效益模型评估也分两方面，一个是企业效益模型和人均效益模型。这个也跟国际接轨，我们去年做过一次分析跟国外的企业对比。发现在中国现在市场发展到这个情况，中国市场这么大的情况下，这个企业的净利润率和毛利润率并不比国外企业低。但是我们的人均净利润和人均开发面积比他们低好多，还有内部收益率比他们低。所以我们对企业的考核，并不仅仅考核他们企业的利润率，还要考核他们的人均EVA总值和人均开发面积，在这方面我们想跟国际接轨，来提高我们企业中资源运营的效率和资金运营的效率。这就是在企业效益模型中，我们相应的责任主体，执行主体和控制主体、核心主体。我们四个主体的划分也是去年开始借鉴国际的模式。
外国的企业是人人负责，中国的企业是领导负责。每一个职员都有没有自己的责任，只要把工作做了领导签字责任就是领导。我们去年要求每个人都承担自己相应的责任。这样我们把企业内部相应的结构分成四个主体，第一个是执行主体，是部分执行方面的责任。第二个是责任主体，这个实行最终完成项目如何由责任主体来承担。第三个是控制主体，相应对执行过程中的风险点和超出授权外和授权内的风险点和控制和决策。还有一个核算主体，对这个事情发生的成本和费用进行核算，他们都有不同的分工和责任。这是刚才说对不同的中心和公司在我们企业中所处的管理模式，不同的定位。相应不同的按照什么公式进行考核。
我们企业还有一点，就是有自己的管理特色，我们的“五书”战略。我们企业做事情首先要有五书，没有五书是没有办法来进行工作。我们第一个就是计划预算书，第二个是作业标准书，第三职责授权书，第四是绩效任务书。第五是职业生涯开发和管理报告书。做工作要有计划书，第二个要有流程和标准。我们举一个例子来说，像高速公路最明确了，大家在高速公路行使上首先得有规则，没有规则就乱了。所以我们在所有做事情都要按照既定规则进行做事。第三个就是职责授权。你有了规则，有了事情有了费用，你告诉他有什么资源，有什么权力，责权利才能够对等，才能够愿意做事情。最后是绩效任务书，你确定之后如何去考核他。第五要给他一个发展，包括团队各职员，如何跟企业共同发展，我们要关注每一个领导，每一个管理者，每一个职员的范畴，他才能够在企业可持续发展。这是我们具体五书的模板。包括重点绩效任务目标，包括你的工作计划包括和你的考核指标。我们五书在企业有一个非常重要的活动，签约了必须履行。所以我们每年都进行五书的郑重的发布和鉴定仪式。在会上郑重向大家宣布我要完成什么，如何去完成。
我们人力资源还有五才战略，吸纳人才。培养人才，用好人才，留住人才，流动人才。想把我们的体系完全跟国际上进行对接和接轨。严进慎出我们主要应用在能力测试模型和测评体系结合起来。并在招聘的开始做职业生涯，只有了解这个人职业生涯，并且职业生涯跟企业切合才能入职。如果不能切合我们无论如何不能让他入职。我们最初面试的时候有一个职员说要实现外交家，我们经过一段共同工作还是不行，他最终离开了当代集团。这是我们进行的校园招聘。今天特别跟大家分享的，我们当代集团在今年，在国际人才本地化和人才国际化方面做出的第一步，就是引进国外的人才，怎么样让国外的人才在当代集团能够起到应有的作用，怎么让他跟我们国外管理的理念和体系引入到当代集团来，并且跟现有的人员进行很好的融合，使我们现有人员通过人才的国际化，来开阔视野。这是年初的时候对国际化人才的定位，我们引进国际化人才要做什么，其实我们就是想来了解国外先进的理念，来引进、吸纳国外先进的技术，并且通过国际化人才引进来建立海外研发基地，来使我们本地的人才具有国际化的视野。我们按照国际的人才进行了咨询以后，制定了国际人才入职的流程和如何选聘他们。对外国人才在中国各方面规定也进行了探索和研究。并通过几种方式来关怀国际化人才。首先我们给国际化人才都会安排相应的引导人，帮他熟悉我们集团各种情况，并安排印制名片，并帮助他起中国的名字使他有亲切感，能够融入当代集团。并且安排相应的饮食，给他提供一套住宅，使他能够有家的感觉，并对他进行生日和其它方面的关怀。
国际化人才第一个要进入我们技术环节，对现在当代集团技术环节跟国外接轨，这方面最利于跟我们的目标相结合，因为我们当代集团核心竞争力是科技地产。而国外在科技地产方面的探索比我们要先进。所以我们确定人才的需求，并通过各种途径，包括德国的网站，德国工程总汇，还有董事会期间我们跟他们联系，还有我们所有同事也帮我们推荐德国的人才。最终我们通过各种途径引进了一些人才。在5月1号到7号，我们领导层去德国四个城市面试，见了一些德国的工程师，最终确定了五到六名。最终决定先引进两到三名。然后逐步的在引进两到三名。在语言方面提高我们集团内部人才的对接，因为我们在今年年初就大量引进了一批海归。所以我们现在招聘人的时候就有在德国留学六七年的人和他们对接，在语言都没有障碍，使他们在工作上也没有障碍。同时我们跟他们宣传的时候说，大家都了解中国现在是一个飞速发展的时期，我们的项目，包括我们的当代MOMA，现在是17万平米。在德国他们建筑工程是一辈子都遇不到这样一个项目，他们的国家都比较小，1到2万平方米都是非常大的建筑项目，他们非常愿意到中国来，非常有吸引力，愿意到这来尝试，愿意来帮助构建相应的技术体系和管理体系。这是我们在国际化人才方面具体的一个点，如何在国际化人才方面进行发展。
培训方面，我们培训体系非常完备。我们现在提出国际化人才方面，我们在培训方面做的最好的一点，就是跟国外高校的对接，包括跟斯图加特，包括跟法国高等商学院都建立了联盟战略合作关系。下周一就是法国的MBA到我们公司进行参观。我们通过这种形式使大家相互了解，第一派我们的人才去国外留学，同时吸引他们的人才到我们公司工作，通过不断的频繁交流和互访扩展我们的途径，加强人才的交流和互动，来确保国际人才战略往前推进。这是我们在人才方面的交流和科技地占方面的具体活动和发展。对于我们人力资源具体的工作和我们的接班人制度体系，人力资源开发与交流也是我们在逐步探索的一面。我们发现一个企业在一个时间人才要进行交流，因为企业是动态发展的，企业要关注人才，使每一个人找到自己合适的位置，能够找到合适的方向，所以我们定期对人力资源进行测评，和沟通，帮助他对企业内部进行交流，帮助大家能够找到更好发挥的工作平台和工作空间。这是对接班人集体的流程和我们的模式是什么样的。对于职业生涯管理我们2002年就引入了。我们提倡个人成长和企业的发展和社会进步的和谐发展。对职业生涯方面都有相应的工具。
绩效考核方面我们很早也已经引入了，现在更多的是从三个方面，一个是建立自己的KPI体系，跟平衡计分卡结合，用EVA指标的考核，这三个方面提升我们绩效考核体系，确保绩效考核的准确性和有效性，能够使绩效考核起到提升组织和职员绩效的这么一个水平。对于薪酬方面，我们在07年进行了改革，在自己能力素质方面有自己发展的空间和晋升的平台。
最后跟大家分享一个故事，题目就是“山不过来，我就过去”。在追求成功的过程当中，我们十有八九不会一帆风顺，一定会遇到困难，碰到瓶颈，也一定有头撞南墙的时候。有一个经典的故事，有一个大师几十年来练就移山***，故事的结局让我们大家回味，移山***启示人们如果事情不改变我们就改变，如果别人不喜欢自己，是自己不能够让别人喜欢，如果无法说服他人，是因为自己不具备说服能力，如果客户不愿意购买我们的产品，是因为我们还没有生产出足以令客户愿意买的产品。要想事情改变，首先要改变自己，才能可以改变属于自己最终的世界。山如果不过来，那就让我们过去吧，与大家分享，谢谢大家！
【主持人】：山不过来咱就过去吧。上半场的分享非常的精彩。上半场我们告一段落，我们休息十分钟。简单预告，下半场有两点，东方企业管理的差异，第二个是爱立信人才在本土化方面的体会。最后是志愿者的交流。
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