当代集团企业人才本地化与国际化论坛-下
上一篇 / 下一篇 2007-05-22 09:05:39 / 个人分类：地产新闻
 活动现场  嘉宾合影 |
以下为现场图文实录：
【主持人】：我们进入到下半段的分享。从人力资源管理模式的多元化，简西欧洲与日本人力资源管理特征，掌声请出北大纵横管理咨询公司高级合伙人洪玫女士。
【洪玫】：先跟大家做一个自我介绍。刚才说认识我的话肯定是看了桌牌。我的名字非常好记，就是洪水的洪。我应该是比你们在座的，不管是全部吧，绝大多数人都比我小，我今天第一个感觉你们很多都是70年代末，80年代初的，80后的人员，太年轻了。我当时做人力资源的时候是在学校当中。我来北京的时间比较短，99年到北京。我曾经跟你们有过共同的经历，我是90年就毕业了，毕业了以后我去了一家美国的公司。我在那家公司一直工作到99年之后我回北京，我就转行到现在。对人力资源我是自己经历了被人管到尝试着去管别人，再到后面去指导别人管别人，再到现在变成去跟很多企业去合作、探讨一下人力资源怎么做。我最开始感觉人力资源是最简单的一件事，最开始我觉得很简单，填填表，发发工资，办办手续很简单。再后来觉得太不好沟通了，那个时候在96年我们在国内新建第一条生产线，面对产业工人的时候我觉得特别束手无策，我觉得不好做。后来我觉得好做了，人力资源就是这些模块，这些体系。从前年到目前为止我觉得人力资源不亚于战略或者比战略更难的课题。我当年积累很多经验在人沟通的时候，到这些年为什么复杂了。我发现在的人跟60年代70年代的人有本质的区别。我看到管理的对象不断的变化，方法不断的变化，阶段不断的变化，人力资源非常的复杂。
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| 北大纵横管理咨询公司高级合伙人洪玫 |
今天我们时间不多的情况之下，只能说简单的跟你们各位探讨一下，人力资源当中的一些基础的环境问题。人力资源的重要性我就不用讲了，很多的企业都说过，战略特别特别的关键，战略决定了我们的方向。其实在非常多的评价和案例当中你们可以看到，一个好的方向，一个好的思想，一个好的思路5%，你们试一下，你假设自己的资金，社会资源都有的情况下，去想一个商业机会，就是你可以去创业了。想一个商业机会，想过了以后，把你想的商业机会上GOOGLO搜索一下你发现不是新奇的机会，已经有若干人在做，或者已经发表若干个探讨。这就是我们说的，好的方向根本决定不了你最后能够获得什么，决定最后获得什么的是执行。有人写过那么多关于执行力的书，执行里面最关键的因素就是人，所有的事情都是人做的。所以我跟一些企业的领导探讨，特别是他们跟我说招人很困难的时候。我就跟他们讲过这样一段华，如果一堆很优秀的人聚在一起做一件事做成了，你会不会很佩服他们？不一定会，特别是80后的人，你们觉得没什么了不起，你们每个人都个顶个的强，合在一起当然比我们强。但是如果是非常普通的人聚在一起做出比你标准更高的时候，你的感觉肯定不一样。你心里虽然有不服，但是你嘴上不得不承认他们肯定有什么窍门。人力资源的真谛不在于你能够聚集多少优秀的人才。最终衡量的结果你能不能让普通的人聚集在一起做优秀的事情，做成了。如果你们真能做到那样，将来你们自己做人力资源管理者的时候才算实现真正的价值。
我们在一个新兴的饮料厂里面，他们这个厂里面曾经做过这种尝试。比如说我是一个新兴的饮品厂。最新开始推出一种饮料，企业要投放市场的时候，我的营销总监是从农夫山泉拉过来的，带来大区经理。我市场总监是从可乐那边拉过来的，非常资深的。我的研发是从法国和德国引进的技术总监。你们看上去觉得这个团队非常强势，这个团队在第一和第二年不仅营销达不到指标，连底下工人的流通率都是非常低的，为什么？每个人都是太优秀了，优秀的人是具有自己极其的个性。这样团队凝聚在一起的磨合力需要他最上面的高层具有非常强的协调能力，资源的匹配能力和其中方方面面的要素制约。通过那个案例我们当时也能发现，人不等于人力，人力也不一定就是资源，咱们这么多坐在一起，今天在这个地方，是不是说黄悌就拥有最强大的人力资源，不一定。这个东西在他那这是人，但是换一个地方就变成非常强大的资源，比原子弹还强大的资源，这是最简单的例子。
人力资源那么重要，咱们研究那么长时间，很关注这个问题，它又不是静态的的，可以用公式来解决的事情。为什么呢？前面也很多人力资源的理论，但是现在有几个比较大的变化在哪？一个是现在的变化太快。在现在的状况之下，你们在招聘的时候能感觉到吧，70年代的毕业生，80年代的毕业生，你们在生活、意识形态，生活和工作之间的关系是不是还要强调奉献等等，已经产生很大的文化和价值上的冲突，这种冲突对你人力资源提出的要求就不一样。你以前可以来强调风险，强调未来长期的回报吸引员工。你跟80年代刚毕业的学生谈一下试试看，他们对这个心里的认识程度会有多大。你以前用加班加点，努力工作，爱岗敬业去鼓励你们的员工，但是80后的人他们对工作不是加班加点，以高效率完成相对多的工作就是第一。如果让我加班加点，没有周末，没有假日的工作是你侵犯我的生活，对我来说是不可以认同的。这是来自于文化和社会变迁的挑战。
第二种挑战人越来越感到自己的价值。在我们今天的人当中，很多不会看中在生产线天天做罐装的某一个工人。但是你如果设想一下，这条工厂线这个班子的工人集体辞职，在6月份旺季集体向你辞职会怎么样？所以现在企业的运作模式，在行政的层级上相对的重要性已经越来越被虚弱。每个人都变成一个一环，对你来说面对一个民工的态度和面对一个高管的态度是一样的，他们最终对你的影响是不一样的。这么多的要求不一样集中在一起以后，你觉得特别的难做。我也觉得非常的困难。这是在教授们，学者们研究若干人等之后，他们总结出来的一个就是人力资源最传统的我们把它定义称什么？这里有七类角色。你看一下七类角色你每天不断的在换面具。人力资源的人员，在你们工作的时候，就好像准备很多川剧变脸面具一样。首先对企业的高管来说，对企业整体发展你是追随者必须跟高管保持一致。这个时候是追随者。转过脸面对所有的下属和所有员工的时候，你对他们就变成一个领导者。每天都在演这个戏。第二块就是受动和主动。这里面最难做的角色到目前为止我觉得都比较困难，道德家和生意人的角色是我自己难以跨越的。一方面做人力资源的人我们讲究亲情、文化、道德等等很多的东西。你们今天讨论国际化和本土化，其实核心点就是在道德、价值观和很多文化氛围是有差异的，你怎么保持这个里面，你自己个性之外的东西。但同时因为人力资源是一种资源，就得考虑回报，考虑资本、支出。你不得不算成本支出，你要斤斤计较，你又想做好人又想斤斤计较，这是非常困难。
这七类角色在你扮演过程中如果有好的心得体会，希望以后多交流给我一些案例看你们是怎么演好这些角色的。
我们简单的跟大家总结了一下咱们做人力资源的困难不是想吓唬你，是使你们有一个准备，真是你们太年轻了，未来也很长的一段路，要有足够的心里准备。我今天剩下的时间跟大家探讨，在我们讨论国际化和本土化的时候，我们首先可能需要了解一下我们自己人力资源的历史。中国的人力资源现在是在学术流派是独特的流派。我今天的时间重点介绍日本人力资源管理团队和欧洲的团队管理模式。之所以选择这两点，是因为欧洲团队管理模式有竞争方面的优势和值得我们学习、探讨的地方。特别是针对企业的发展阶段，对制造业来说。而日本团队管理模式由于他们跟我们同属亚洲，在文化背景上的类似性，特别是日本人力资源管理模式，在遭受了很多很多先进管理思想的冲击之后，大家都认为它是一种落后的，僵化的管理模式，但依然保证日本企业的高速增长和扩张。这也有我们值得探讨的地方。
通过这两种模式的借鉴，一方面对你们以后做这方面的工作有一个帮助。再一点是希望能让大家理解，人力资源管理的模式没有好与坏，先进与落后之分，真的是只有适不适合。你把美式管理模式拉到日本对当时的二战没有好处只有坏处。我们看几种管理模式。
首先我们想跟大家共享的是欧洲模式。欧洲最重要的模式就是欧洲是团队模式，比较强调团队协作。你们如果经常爱看大片，美国就是强调自己非常神勇打败所有敌人。但是欧洲和法国电影不是这样的，你可以回去看电影仔细分析一下。为什么欧洲要强调团队，强调平衡的思想，在他的社会当中。他贫富阶层的差距没有美国、日本，甚至都没有中国这么大。为什么会这样？它整个的社会管理当中，蕴含的一种思想是平衡，是咱们以前有点像大锅饭的感觉，强调的是平衡。它的这个不是起源于它的落后和僵化，是因为欧洲是一个多文化背景的国家。它文化体系融合是最杂的，这次法国大选看到，几位候选人代表后面不同的文化背景和文化群体。很多拥有法国身份的法国公民，并不是融合于他的文化当中，他可能是来得于西班牙、德国，甚至有来自于中国的，并没有融合于当地的文化。而这个文化的主流相对来说是比较小的群体。而法国人在其它的地方，比如在美国，或者其它海外的，他们所能够承接的文化，再回到法国的时候是对接不上的。所以在今天法国总统竞选当中就产生出来了不同的候选人，他们的主张之间有很大的差距，是因为他们承接了不同的文化群体。这个从政治事件当中都能看到。这个文化的多样性带来了它比较提倡的两点共性。一个就是团队管理。在欧洲的企业当中，团队管理是被强调的，而且是有意模糊团队之间的成绩，强调是一个组的成绩。你们可能都会觉得很诧异。在德国考核不是到岗，是到组，到部。你们做人力资源可能会批评他们，但是他们考核就是这样，因为他们强调的重心不同。
第二点在欧洲管理模式的共性就是员工的参与度。这个员工参与度不像咱们这个，开个职代会大家表决。在法律都有相关的规定，比如企业需要把什么样的类型，什么样的信息在什么样的周期和条件之下需要给员工。欧洲的工会是很强势的，它的这个强势不等同于日本工会的和稀泥或者美国工会的方式。欧洲的工会更多是行使了一部分咱们现在企业的协会，或者是政府的一部分职能。在他们雇佣的产业工人和企业之间，形成双方的搭接桥梁，代表是社会群体的利益，而不是企业的利益。所以在欧洲协议公司不是企业的协议公司，更多是这个行业工人的大概支出和大概平均收入水平，这是员工参与的特点。但是这个特点也给他带来很多的弊端，为什么有大量制造外资企业引入中国，你们能够发现在目前的阶段，我们的技术和我们的管理人员的成本不会比欧洲的成本相近，是比他低很多，咱们的管理人员和中高层人员。但是有一部分的成本是有优势的，就是产业工人的成本。欧洲产业工人的成本，按照现在的预测，中国最大的优势就在于，中国产业工人的成本是十几分之一欧洲产业工人的成本，这就是为什么制造业移到中国，中国有制造优势。至少在未来的五到十年里，中国依然会保有这个优势，是考虑到中国的人口结构，中国的收入差距结构，都是不可能像欧洲这样以平衡的思想来运作。这是它的第二点特点，员工参与管理。
在欧洲的人力资源管理的整体职能上面来说，它有相对的一些优势。比如说它的招聘是以内部培养为主，不像咱们是外部流动。这跟企业市场活跃程度有关。还有它比较重要的特点，就是它的培训。我们后面讲已德国企业为代表的培训可以看到，它的培训是完全立体化的培训。我们选德国企业为重点。在欧洲企业三个不同的文化背景之下，德式企业在制造行业里面又是相对最具有共性特征的，比较有代表性的。所以我们选择德式，法式是另外一方面。在德式企业最有特点是双轨式职业教育。这个中国是可以做借鉴的，特别是当现在我们的产业工人比较稀缺的时候，双轨式职业教育对我们的制造业企业有很大的帮助。它的帮助是在什么地方？双轨式职业教育是这样的，一个部分的双轨式是对于他们的学生，学生一些理论的课程是在学校里面完成的，是指技工类。还有一部分不是在学校里完成的，是在企业里完成的，企业有自己的生产基地，企业有自己现代化的设备，所以他们是跟学校之间通过联合办学的形式，完成这部分的操作。而相关专业技术职称的认证，企业生产基地成为考试的现场。对于学生来说，学生取得这些证书企业是认可的，当地的社会和协会都是认可的，那么保证了他的学生在毕业之后，你就户发现他为什么能以内部培养为主，是因为他对员工的聘用，实际上不是从签合同那天开始的，是延展到学校共同教育这个阶段。在这个阶段选择更适合自己的员工来完成后续生产工人的培养，这一点是中国的制造业可以去借鉴的。
对于一些中小型欧洲的企业，他们组建自己的培训中心可能会相对比较困苦。因为需要一定的成本。这个时候就是以协会出面，协会会有一些培训中心，有大企业的资助，还有中小企业的联合体，中小企业基本上是在这个里面完成自己的团队，大企业是自己组建的。这是对新员工。第二部分对在职人员，对在职人员的培训是这么分的。一类是专业提高，行业培训。还有一类是咱们没有做过的叫做转业培训，转业分成了几种，一种是内部的转岗，专业能力有交叉。还有一种德国企业做的比较好的地方在自己进行业务变化，或者企业间的兼并重组需要一部分员工离开自己企业的时候，他不是发一纸解雇的通知书让你离开，而在那个之前会有一个时间段为你提供转业培训，这个转业培训有的时候是跟企业做的，有的时候是跟协会联合做转业培训。他的目的是保证由于我企业的变化和社会的变化，这部分人员即将发生岗位转化的时候，能够尽可能多的保障未来的生存能力。不要把自己企业业务行为的转变变成社会当中的不稳定因素，这是社会的一个特点。在国内能不能采用不知道，这一定要看政策环境。但是在欧洲国家之所以能贯彻平衡的社会思想，你发现它的企业承担了很多社会的责任和社会当中的稳定要素。这是第二部分。
专业提高培训里面它是这样来划分的。一部分人员是专业技术培训。这是举办讲座还有研究类的课题，专业技术人员差不多都是用这种方式做的。对管理人员分的很细，对基层的管理人员，我们的主管基层管理人员的时候，他们基层管理人员培训的重点是以晋升为目标的，根据他的业绩表现，希望他的晋升体系和能力欠缺，基本上是以晋升为目标去做主题培训。这样做的好处目标很明确，成本相对低廉，不会有广撒网的感觉。而对于企业中层管理人员，相对来说综合类的管理人员来说，对他们这种人员基本上采用培训中心的学习或者主题辅导，这是中国采用最多的，而对于高层管理人员，国外很少人我把你出钱送到某个学校培训，或者上MBA等等。他们认为既然你已经成为高级管理人员，你有极强的学习能力，而且我的企业目标将你的能力目标甚至为一体就可以。你如果不具备学习能力，在这种组织之下你没有可能升到高层管理人员。高层管理人员往往是以自我学习和自我提高为主，企业会给它创造这个方面研究的实验和这个方面研究的环境，这是以德国企业为例讲的培训。
所以我们从简单的描述可以看到。欧洲企业人力资源管理有这么多特点咱们都不能照搬，毕竟也文化背景，但是有一些是可以借鉴的。我们再看日本企业人力资源管理。我讲日本企业人力资源管主要是二战发展的时期，在近三年的时期，由于产业结构的变化也在发生了一些调整，但是转到原有体系当中还是有大多数一直在延用。日本人力资源管理要考虑几个背景，第一个我们传统文化背景跟他们是一致的。在现代人已经放弃中国很多传统文化的理念，在日本依然可以推崇和延续。这是第一个影响。第二个当时二战之后日本面临经济复苏的局面，而且在全球环境处于孤立的地位，只有靠自我的发展恢复经济。在这种情况下给了他两个要求，第一个你如果需要重新恢复自己的经济，在当时的战败国只有走规模化生产，规模化生产带来成本的降低，日本和中国最大的不同就在于他是短缺性的国家。第二个正是需要自我来救助，所以在日本企业里面法人相互持股是比较通常的现象。相互持股的作用是为了让企业之间形成联盟，避免恶性竞争。而且当外力涌入的时候他们能够一致对外，这是由利益决定的。当时政府引导这两个举措，保证日本在二战以后这么短的时间内，不仅完成了经济复苏的人物，而且客观一点在很多产业，在目前的亚洲都是发展最快的，这是日本人力资源探讨人力资源对它的背景的一个阐述。
第三块就是当日本完成了经济复苏，即将走出国门，延展外围业务的时候，企业发挥政府凝聚作用和指导作用。日本的企业把他的外围，除了日本之外的国家做了非常明细的调查。中国人很多是很仇视日本人的，感情上的仇视。我一直这么想的，日本人把中国的经济和中国的企业和中国的发展，像一个医生去解剖一个病人仔细研究我们的每一个环节，这样不会以感情要素来决定他应该怎么做，而是以一些客观的来做他能够做所有的准备和他所有可以采取的措施。对于我们来说我们做分析的目的也应该养成一个习惯，这个世界上没有永远的竞争对手，但永远又会存在对手。你对所有的心态在于能不能让别人研究你一样，透彻研究和分析对方，这样才能找到差距，找到超越他的办法。我们在这上面能够看到，日本把外面的地区划分成这样，首先第一大类就是北美、欧洲这些地方的发达地区。在发达地区通过他的付出来换取发达地区的业务。日本在所有发达地区的业务延展都是以尊重当地的人力资源特点为主，而不沿用日本本土企业人力资源管理模式。
第二类地区就是发展中国家。所以他们的定位很明确，发展中国家它最主要的是借助我们的两点，第一是资源，第二是我们产业工人的优势。资源的介入是通过产业扩招完成的。对于产业工人的介入，你可以了解一下，在中国日式企业完全延续是日本传统的人力资源管理模式，而不会去考虑中国的人力资源管理模式。而他所要获取是产业工人的优势，所以他不会允许你太多人力资源个性的空间。这两点战略保证了他既有增值又有规模提升。应该说是非常去值得学习和研究的。这是它的特点。
正是他制定的人力资源研究特点，我们就可以看一下，版图当中是延续日本传统的人力资源管理模式。它有什么特征？这个特征在日本本土是强调终身雇佣的，有点像国企的退休，但是在中国目前并不是完全。只有日系员工享受终身雇佣，对于中国级的，在这方面强调忠诚度，强调论资排辈员工的晋级。第二点日本有企业内工会，更多是跟厂商进行妥协和协调。科长往上级别的管理人员在某种程度是代表企业方的利益，他们就变成另外一方。但正因为他们每个人员都是从底层上升的，也就是都是从工会的成员再变成非工会成员的，所以在双方之间就没有非常尖锐的对立矛盾，起到协调和发泄的作用，这是它的工会。第三块在日本企业传统人力资源管理里面非常强调是员工序列，也是我们以前不愿意看到的。论资排辈。进入企业的工龄和他的薪资是有直接关系的，并不完全以能力为主。那么这个员工序列制的产生是对应了他终身雇佣制的。我们反过来看为什么强调终身雇佣制，主要是在二战之后经济复苏的特殊要求，要保证员工的稳定性，所以才强调终身雇佣制。在终身雇佣制给日本带来了一些优势的。比如说在他的经济大萧条时期的那个年代，很多日本的工人是宁肯拿原来几分之一的工资仍然可以留在企业。就是因为终身雇佣制和员工序列这种体制决定了，他如果这时候做职业变换，对他以后到一定年纪之后经济的损失相对来说会更大，所以他在企业萧条的时候依然会留在企业，这也是一种比较好的稳定人员的方式。
从他的职能运转上的几个特点。一个就是他的配置主要是靠内部培训。这个培训跟我们的培训概念不一样。日本人力资源培训强调软知识和软技能的培训，硬技能的培训认为应该是员工在学历教育阶段和自我技能阶段完成的。而软技能培训是比较侧重的，软知识和软技能侧重在哪方面？企业内部的培训，包括上下左右的沟通、操作、运转技巧。软技能是跟自己企业特定的产品，特定运转模式之下专业运转的知识培训。通过这样的培训能够的界定你能够发现的是什么？你能够发现这种培训相对成本低一点，目标性很强。当你在这个企业逐渐成长成熟的时候，除非你有很强的自我学习能力，那么你在这个企业当中是一个非常有用的人，软知识，软技能各方面都很适用。可是离开这个企业你所掌握的软知识和软技能就缺乏生存的土壤，这样就增加你在职位变化的成本。这也是能够符合前面的终身雇佣制和员工序列制的特点。这是培训的特点。
它还有一个值得我们研究的特点，就是有限入口和内部提高。日本看中的是应届毕业生，90年代初外资企业刚刚进入到中国的时候，包括到现在，他们延续招聘应届毕业生，为什么会这么做？应届毕业生有很多的优势，应届毕业生掌握基本技能之后是一张白纸，未来的职业习惯和职业方向第一间服务的企业会对他形成终身的影响。新进员工90%以上的员工都是应届毕业生，真正从外部引进的学生是相对比较少的比例。因为他通过这样的方式在有限入口的情况之下，来完成只有企业软知识和软技能的培训之后，让他变成对我这个企业有利，但不一定为我的对手培养人员。这是它好的地方，但是随着整个社会经济发展也带来一个劣势，整体社会的人力资源成本和平均质量比中国和亚洲地区是有下降的，但是对企业的成本是高的。这样的话政府也行使协调，通过政府和其它机构来提高人员综合能力和适应能力，这是他们现在正在做改善的地方。
日本人力资源管理除了前面讲到的终身入口和前面培训以外。我觉得还有两个地方是值得我们去学习的。一个地方就是他讲到这种合作性劳资关系。在中国特别是最近几年，经过国企改革之后，外企感触不深。很多人碰到生产工人罢工的问题。工人在某一个关键时刻会要求加薪，如果不加薪我们就会怎么样的问题，都会出现这样的情况。在日本曾经有一个非常著名的案例。当时知道高岛屋说够的问题。高岛屋没有办法保证控股地位，因为他是一个濒临倒闭的员工，是他员工全员出资争取2%的股份。这个案例学术做研究，中国强调企业文化，日本也强调企业文化。高岛屋事件，员工看到这个企业濒临倒闭的时候即将被外资企业收购，在那个时候的员工他们用自己的钱去争取公司2%的股份。当时是想什么样的文化要素推动保证员工在关键的时候做这种决定。这个案例研究很长时间。我们看日本的历史可以看到，合作性劳资关系和弹性工资制。这保证企业人员的稳定性和企业的归属感，这是从刚性的规则上制定的。另外一方面就是弹性工资制，即使是终身雇佣，但是工资不是永远不变的，跟着企业的涨和落是有变化的。比如效益不好的时候，有的时候员工工资低到他原来工资的四分之一或者五分之一。第三个要素就是日本的工人和企业之间是非常紧密的结合在一起的合作性的工资。亚洲金融危机的时候一方面工人承受四分之一，五分之一的情况下留在公司。另一方面企业不经意减员。那个时候放弃你的工人，意味着未来这部分的资源是不可能再具备。这是因为双方之间这种关系和定位，才会发生高岛屋事件的时候员工出现这种行为。
我们今天讲这个案例也是想告诉大家，你们做人力资源跟文化是息息相关的，大家文化不是口号，也不是价值观。是你的日常工作，你的制度，你的体系，你所有的行为都决定。这是第三块的特点。
第四块想跟大家强调的，在管理当中的质量圈。99年中国引入全面质量管理体系跟这个是很类似的，估计这个企业是来自于日本企业。它的质量圈运动是很有意思的，在企业任何层级，任何跨部门的人不限定，都可以组成一个小组，每个小组可以以任何一个主题做。比如我们三关系特别好，我们觉得这个食堂的菜很差，我们就愿意做这种课题，你可以提研究，可以提方案，测算等等。这些方案在一起定期都会做方案的检查，你的晋升和很多方面的表彰都是跟这方面的贡献相关的。它采用质量圈运动之后，发挥所有工人的聪明才智，每个人都关注企业的改善。这样能够增强员工跟企业之间的参与感。第三点当你的很多时间和精力是熟悉的人一起研究某一个课题，怎么样探讨某一个东西的时候，是用分散的方式把企业里面的负项因素，或者有可能产生负项因素的隐患全部消除在另外一层。并不是强行的关注。很多问题强行关注会反弹，但是策略一点安排效果会好得多。所以这是运行职能当中最后一块希望我们能够去借鉴的。
其它的关于职能方面的特点我们就不详细的跟大家讲了。主要是考虑在弹性薪酬的操作方面，还有合作性工资的新手方面。日本人力资源系统在以往都是比较流畅的，经历亚洲金融危机的时候，正是因为这种管理模式的特点，导致它能够支撑住那场危机。但是从IT那个时代开始，日本的人力资源管理受到了很强烈的挑战，我写在左边的就是这个管理特点我总结出来遭到挑战的环节。右边就是什么东西对它带来了挑战。当时金融危机对终身雇佣是有挑战的。高新技术产业的出现，高新技术产业的产业人员很多是来自于国外的，比如在国外留学的人员，甚至是欧美企业的进入，对用人思想产生很大的冲击。日本跟咱们中国一样，稍微早一点，它的75、76年以后出生的孩子，在他们的里面很大一部分是国外留学的，他们强烈抵触终身雇佣制，他们认为我们接触是现代化的人力资源管理，现代化的方式，他们不再信奉原来祖辈和父辈所奉行我们跟企业之间的共同利润，我们跟企业的奉献。在60年代以前很多的人员都是以跳槽为耻，但是现在很多人员是以跳槽为荣的。其实它面对这两个问题是咱们现在做人力资源管理都面临的问题。第三个面临的挑战就是政府现在出面也在协调在安排的，咱们前面讲到的，因为企业之间重视软知识和软技能培训，导致这里面具有专项技能的人是有的，但是综合能力相对来说比中国和韩国这些国家平均能力下降的，现在重点在解决这个问题。但是虽然说有这个优势和劣势给我们做借鉴。但是不管怎么说日本传统人力资源管理第一做沿用，第二这种人力资源管理模式很大程度上支撑走大规模扩展的路线，至少在这方面是取得成功和收益的。这个是我们以后可以考虑借鉴的。
最后简单的跟大家对比一下，因为美国的管理模式你们会很熟悉，用很多资料可以看到，不像欧洲和日本很少查到。日本和美国的管理模式是完全截然相反的，美国是强调个人英雄主义的。差异在这样几点，日本招聘是严禁有限入口，美国是完全开放。日本是培训软知识是软技能，美国是更大层级的培训。考核差异是最大的，在日本企业里，由于员工工资和终身雇佣制，所以它的考核结果不完全跟公司挂钩，它是员工的序列，而且它的考核一般只是跟欧洲一样到部门，很少会到个人。但美国不一样，一个美国企业的目标短暂就是短期目标，目标短暂、量化。考核的结果跟个体是直接相关联的，如果你们在美资企业工作可以看到，这个跟美国社会发展有关，它就是短期经济高速增长来拉动膨胀型国家。从晋升上来讲，从日本现在是比较重视培养内部协调能力的人员。但是你发现日本企业由于软知识和软技能的导致，它的企业晋升更多是注重对内部适应能力强的人，美国是强调个人英雄主义的。从福利上来讲，在日本福利制度相对比较完善，也会有一些法律外的辅助，房贴，补贴。日本跟美国不一样，日本是以法律福利为主，只有高管享有一些特殊的法律福利补贴，基本的人员都是法律的补贴。另外一点即使在美国做这种考核的话，一般只到中层人员，美国本土企业只到中层，会说无线电不到中层，是因为美国基层的产业工人都是计时和计件工资制，不会进行考核。这跟大家说明的是，我们现在来做考核的时候，也不是考核必须到岗位，很多人讲绩效的量化一定从上到下，从左到右哪怕扫地阿姨也是要考核的。也是要考虑不同岗位不同类别都有不同的方式。
基本上我跟大家沟通的就是这样的内容，比较简短一些，因为时间有限，我也觉得抛砖引玉，给你们大家思路上的开拓和借鉴，对国外人力资源管理的模式和它的背景，如果你们有兴趣的话，还有再你们的工作当中能看到一些合适的案例，或者是合适问题的时候，我们都希望跟你们随时的保持交流。虽然你们很年轻，我们之间可能户有代沟，但是我还是希望在专业上跟你们的代沟能逐步的缩小。谢谢你们大家今天的时间，也希望我讲的东西能对你们有一些帮助。
【主持人】：谢谢！时间越短收获越多。时间越往后期待越强。我们把舞台交给第四位分享嘉宾，谈今。谢谢！
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| 谈今 |
【谈今】：我最后一个，其实我的压力也最大。我先自我介绍一下。我的名字叫谈今。谈古论今这两个字。大家可能要问了是不是笔名，你是不是少数民族，都不是，这是我的本名，我是汉族。我是爱立信中国有限公司，我在人力资源部负责两块工作，一块我们叫做组织机构发展，还有一块叫员工关系。我是负责这两大块工作的。做人力资源工作我应该有差不多12年的时间，我在爱立信今年是第七个年头。在爱立信之前我也在另外一家通讯公司北电网络做了5年。
今天这个话题，当我收到黄悌E－mail的时候，我一看到这个题目是本地人才国际化，以及外资企业人才本地化。我觉得特别感兴趣，因为跟我的工作有一定的关系，而且也是我自己个人比较关注的一个话题。所以我主动跟黄悌回了E－mail我愿意来做演讲。我没有跟前面几位专家一样准备非常好，非常系统的演示。我今天更多是以讨论的方式，跟大家做讨论。
说到本地人才国际化，以及外资企业人才本地化我可能更加偏重于所谓外企人才本地化这个话题，我大部分的工作经历都是在外资企业，相对来讲对国企了解的比较少一些，所以这块的发言权不是特别大。但是我在这个方面有自己的思考，可以跟大家分享。
谈到外资企业在中国本土化的时候，我用我现在公司的例子做一个说明。我先谈谈我自己的理解，跨国企业人才本土化。其实对于一个公司来讲，比如说在爱立信中国公司大中国我们有4100多个员工。其中如果讲到外方和中方人员比例的话，我们的外方人员只有将近4%，也就是说我们绝大部分员工都是本土人员。但是我们讲到本地化的时候，其实不是讲我们有多少人在这个公司工作，我们更多的想强调有多少个关键职位，或者说是有多少个中高层的管理职位，你是用了本地的人才，这个概念。那么在我们所有的4000多名员工当中来说，如果说到经理人，我们大中国区大致有500多名。如果是说经理、管理人员中方跟外方的比例，大致是25%、75%这样的比例，也就是说我们有75%的经理是本地员工，25%是外方员工。再往上一个层面看，爱立信中国管理层，直接回报给爱立信中国的人群大概有20多个人。这个时候的比例是大概在65%到35%这样的比例。也就是说65%以上的高管层是外方，35%是中方。我觉得这样的一个比例可能在大型的外企，在中国的外企当中还是具有一定的代表性。也就是说越往上走，我们的本地人才相对越来越少。
作为一个人力资源管理者来说，和人力资源从事者来说，我和我的同事在想的一点就是说，爱立信这个公司在中国有26年的时间了。为什么我们高管层还是大量外方人员占据重要的位置。我们怎么样加速中高层的管理人才越来越多的本土化，这是很多人都在思考的一个问题。我不知道在座的各位，我相信大部分都是HR的人员，你们在这个过程当中有什么思考，我们不妨大家一起来探讨一下。我们提到外企人才本土化主要是讲到中高层的管理人员本土化，大家为什么觉得这个事情这么难。
【嘉宾】：我也是在欧洲的公司。之前我是在一个荷兰的公司，都是欧洲的企业。在两个公司确实都有类似和爱立信一样的经历，高管层外籍人员比较多。我觉得一个原因可能是因为从这些欧洲企业总部的方针上，一般来讲控制管理力度非常大的。所以高管层会派总部的人员来担当，然后控制管理不光在中国，在其它职位开始，控制管理你整个的经营，整个的结果。我觉得这可能也是一个主要的原因，从总部来的一些方针政策会是这样。
【谈今】：你不希望本地的职位不希望用本地人员用接替。我觉得对于决大部分外资企业在中国来讲，目标很明确，希望他的公司是有根植于中国文化的土壤，能够服从于中国市场的规则，但是同时又能够保留母公司，全球性公司的价值观，它的公司的架构，以及公司关键的流程。所以如果有这样的一类人，高层管理人员能够帮助这些企业保证他在中国能实现他目标的话，当地的人才有了这样的能力是完全可以得到提升的。而这个为什么相对来讲比较难呢？除了企业希望有一些职位能够保留，来自于他本国一些高管的时候，我觉得还是有很多是我们自身的原因，我在分析这些原因的时候，我觉得第一点从咱们中国的文化和教育这两个方面来分析。很多公司对高层管理人员有很重要的要求，你需要一个比较远见卓识，你要看得远，你要想的比别人更远，你的视野要比别人更宽阔。而且你要有一些比较富有创造性思维的方式。但是咱们的文化和咱们的教育的体制一项培养的人才是说服从，我要服从权威，我要服从比我们年长的，服从比我们资历高的人。还有就是我们对于高管的一些要求，比如说他要有非常强的沟通能力，要有非常强的演讲能力。这个我觉得是赢得再上一层高级管理人员信任的一方面，他没有太多时间听你长篇大论的讲，而是通过短短的会，你讲20分钟，你讲10分钟，让他获得对你的了解，你能不能很好的表达你自己，你能不能很好的把自己的观点表达的负责清楚。
可是我们中国那么多年来的教学体制并不鼓励这个。像我的孩子，他在上中学，学校惟一衡量的是孩子的分数、排名，不太鼓励说，你的发言能力强不强，你在人面前表达自己观点能力强不强，你跟他人的沟通能力强不强。可是这些正好是跨国企业特别特别看中的个人的素质。这一点是稍微有点不足，咱们的教学体制和文化决定的。大家觉得还有其它吗？我相信大家一定还会有其它的想法，我们中国的文化和我们一些教育的体制是怎么来影响到我们人才培养的。
【嘉宾】：我是做研发的，一直被HR管着，终于有机会在HR面前说点什么，我是在一个法国的公司，做疫苗的，比较特殊的一类药物。刚才那个问题我想补充几句，一般的公司都是有一两百年的历史，他们非常重视传统，如果去过欧洲就发现，欧洲人是非常重视传统的，家里都摆着古董，不讲究非常现代化的东西，所以我觉得他们本土化做的不是那么让我们满意，也跟他们注重自己的传统有关系。另外就是中方的管理人员，他们英语很好，但是外语这方面欠缺一些，我觉得这也阻碍了他们的发展。谢谢！
【谈今】：我同意刚才杜博士的观点。其实说到语言，很多时候大家会觉得在外企，语言是一个特别重要的能力，我同意，但是其实很多时候咱们表达，包括在很多中层的管理人员，我看到公司很多中层的经理在开会的时候，在高层会议开会的时候表达能力，我觉得不是语言的问题，而是我们自己表达能力的问题。而以前在前几年做HR负责某一个部门的时候，我部门的副总裁经常问我，比如说在评论某一个中高层经理的时候，说他跟你讲中文的时候也是这样吗？他为什么说话没有逻辑，或者说话经常是东一家，西一家，他没有全局观。但是我不得不承认，平时说话他也这样，语言可能是一个障碍了。但是我觉得不仅仅是语言的问题，这有时候跟我们的思维逻辑和表达能力非常有关系，我们的沟通能力。所以这个我一直觉得在跟公司中层管理人员交流的时候我经常提到，有待于改进，你怎么样把你要表达的思想，你怎么样表达你自己，然后把它表达的很清楚，用一个比较有效的方法表达出来，我觉得很多时候对我们中层管理人员是一个考验。
除了这个文化和教育的问题以外，当然跟经验也是非常有关系的。因为毕竟外资企业进入中国大部分的企业，我相信还是在20年左右，或者20年以内。所以咱们的中方员工进到外企成长到现在，也就是10年，15年这样的过程。而且我看在我们公司绝大部分的中层管理人员，年轻差不多在35岁到40岁的年轻段，他们大部分第一份工作是在一个国营企业，或者是在一个国营的政府结构。其实我很同意洪玫女士的一句话，一个人她的第一份工作对他的影响是非常大的，他形成思维的模式，以及他看到他的经理是怎么样待人的，对他的影响是非常大的。所以他离开了他的第一份工作，进入外企，尽管一些人已经工作十年，二十年，但是他很多思维的方式，很多工作的模式，他还是不能很轻易的改变。他可以去服从一个外资企业的工作流程，但是让他来当一个忠告层的管理，让他去管理别人的时候，他往往带出了他很多最初自己的一些思维方式，工作方式来。这样的话如果是一个外方的人员在他底下工作，也的时候会觉得不好。所以我们提到本土人员国际化的时候，其实对于外资企业也一样，不仅要说在中国培养出更多本土人才，能够在爱立信中国接替一些高层的位置，我们也希望能有越来越多的中国爱立信的员工，有一天能够说他在中国当一个好的市场总监，他有一天去到美国，也可以领导美国的梯队当市场总监，现在来讲非常难做到。但是我希望看到这种可能，在五年以后，或者在五到十年之内会发生。
刚才又提到年龄段的问题，现在大部分中层管理人员，这个年龄段在35到40岁，他们没有这个经历有过海外培训，或者海外的工作经历。但是咱们70年代末到80年代初的一大批年轻的员工，我觉得他们的思维要比他们上一代的同事更活跃，他们的眼界更开阔。所以我个人还是非常的乐观，我觉得非常有相信，看到在五到十年以后，我觉得我们本土的人才会有越来越多能够被国际化，越来越多能够在中国当好一个经理的，同时也能够在欧洲，在美国做好一个经理的。
说到这里我不知道大家有没有什么意见或者说是评论。
【嘉宾】：其实我觉得在文化层面还有一点就是文化认同度的问题。我很明显的能够感受到，如果这个领导他是本身学中文的，或者说对中方文化很感兴趣的，那他在跟我们沟通，还是配合做项目的时候你就会觉得非常舒服，尽管他对韩国人的时候还是哪种韩式的命令，但是他对中国员工他懂得怎么交流，懂得融入你的文化圈。但对一些不是那么喜欢中国，只是为了谋生然后会来中国工作，或者为了晋升是来中国工作，这种你能够很明显的感觉到，他会让你去做事情，但他心里面是有一种自我优越感，不是那么认同你的工作，也许你销售结果的很好时候他会觉得还不错，可以这样过去，但是销售结果不好的时候，他会把你贬的一文不值。他们对中国文化不认同。有一些领导是用相对宽容的感觉，包容了他。但对于不是那么了解韩国文化的，只是在这工作的员工来说，这就像一个心结，过不去。对工作没有帮助，对于双方来说都不舒服，我觉得还是要彼此了解对方的这种文化，形成一种认同度。
【谈今】：我觉得你说的特别对。最近我接触两个跨国公司都是国际性非常著名的猎头公司，跟他们交流也是关于话题。现在什么样的人才是最难找的，他们跟我提到，现在有越来越多的内资企业，找到这个猎头公司，希望他们帮助寻找，能够做到比如说分公司的总经理，或者说是工厂领导的一些位置的人，不限国籍，不限背景，只要能够做到这个位置就可以了。我们也跟他们探讨，因为他们非常有经验，在找各类高层管理职位的时候，最最重要的一点是什么？所谓人才，他们觉得第一点的就是尊重，尊重什么呢？尊重本土文化，真正表现出来你对当地的人，当地的文化有兴趣。这一点他们认为是一个外方经理人在中国能够成功的最最重要的一个要点。这个我觉得也适用于同样，我们在提到中国人才国际化的时候，我相信随着中国经济的发展，以后会有越来越多的公司，比如像我们当代企业这样的公司会走向世界，你们或许到美国发展，到欧洲发展，这样你们需要派出高管到美国，到欧洲，这个时候你们选拔派什么样的人去做欧洲分公司或者美国分公司头的时候，有非常重要的一点，一定对本地文化有了解，而且非常感兴趣，而且能够尊重当地文化，当地人的一些素质。而不是在很成功，我要拿中国的经验放到美国，肯定不能成功，因为不能被当地的文化所接受。
说到这里我还想跟大家分享一个事例。谈到怎么样尽快培养我们国际化人才的这样一个话题。在爱立信我觉得有一个很好的项目，这不是爱立信中国的项目，这是爱立信全球有一个未来领导人培养的一个项目。我相信在一些大的外资企业都有。这个项目我们会选拔一些非常年轻的毕业生，我可以跟大家说一下我们刚刚做完的一个项目的条件是什么，条件是这样，第一个条件两个学位，其中一个学位，因为我是一家通讯公司，是技术型的公司，所以我们要求第一个学位是学专业的，是通讯背景，或者说是技术，或者是IT这样的背景。然后第二个学位是学市场，或者是学管理，或者金融、经济这样的学位，两个学位。第一个要求。第二个要求，两到三门语言，要至少精通一门外语，比较有竞争力的是两门外语。第三个要求是在两个不同的国家生活或者工作过。你或者是上学，或者说是你的工作经历。因为他如果只是在一个国家生活，他的视野总是会比较窄一些，一切觉得我这样做是对的，我这样想是对的。但他如果有跨文化一种体验的话，他能够知道从不同的角度来看待一些问题。这是第三个。然后第四个是年龄方面，我们要求经验不用很多，大概两到四年的经验，一定不要超过四年的经验。年龄一般在30岁以内，27、28岁。我们这个项目是爱立信全球的项目，在中国是我负责的。所以我参与了整个从选拔，开始跟广告在跟清华MBA，北大的MBA这些选拔，还有内部的员工招聘。最后我们从大量的简历里面一层一层的筛选，依靠外部的猎头公司，最后是选拔了三位年轻的青年才俊，把他们送到英国参加最后的领导评估的项目。这个项目我们把全球各地初选出来的候选人放在一起，也就是说我们中国出来的候选人要跟全球各地在一个平台上竞争，说的是英语。
对中国的候选人来讲压力是非常大的。最后我们三位候选人里面有一位成功的进入了这个项目。而且我们最后能够参加这个配项目的，全球一共是20个，他是最后代表我们中国去的一个员工，这个同事已经在爱立信工作了一年。我讲这个事例我想跟大家分享一个我的发现，我们在本公司选拔了两个候选人，这两个候选人都是来自我们的研发机构，都是非常年轻有为。其中他们两个都是符合我刚才说的四个要求，其中也一个是清华的本科毕业，在日本上的研究生。另外一个是北航毕业的，在英国的一个学校读的研究生。这两个人我们非常的看好，我市值对前面那个的期望值更好，他刚刚27岁，已经在爱立信带领一个十几人的团队，能力非常的强。但是测评的结果下来我很吃惊，因为正好跟我的预测是相反的。另外一个是项目经理，是我们管一个大型项目的经理，也非常年轻。最后出来的结果是我们北航的毕业生在所有入围20个最终候选人是排在第三位，是我们全球来讲最强的候选人之一。后来回来以后我跟他们两个人都分别交流了一下，而清华的毕业生排在倒数第二第三位那样，我很吃惊。我就跟他们两个人分别的交流了一下，我发现跨文化的这种教育，对于北航毕业生英国学习的经历影响非常大。我现在说筛选的过程，它是一个模拟的，五个人来自五个不同的国家，把你放在一个小组，模拟一个公司，你们五个人放在一块，写出你公司的战略报告是什么，你要有什么样的规划，五个人在一起工作。考官坐在旁边去看，去观察，不管出来什么样的东西都没关系，去观察每个人在过程当中的表现，优点、弱点一览无余就看见了，有的人很难成为这五个人当中的领导，自然的就出来了。也的人他非常的急躁，不容许别人说话，有的人很内敛，但是他说话的时候说的很清楚，每个人的性格都暴露的一览无余。
回来我跟清华的那个同事聊一聊，他说说实在的他们跟小儿科一样，我不屑跟他们交流。有一个法国人像导弹一样，他抢话说，根本不让我有说话的余地，后来我觉得他们谈的话题实在太小儿科我就放弃了，觉得不屑于跟你们交流，你们太没素质了，或者你们谈的东西我觉得离我的要求太低了。第二个同事回来跟我讲，说我觉得特别得益于我这两年研究生在英国读的，我们整个研究生两年的学习期间，每天上课老师上课的时候给我们一个报告，说你们今天就一块讨论吧，讨论完了你们一会儿来说就可以了。所以我已经习惯了跟不同性格的人在一块，因为我们不需要出来一个最后的结果，所以我只能参与这样的讨论，我已经习惯了。虽然我们那个小组里面也有一些我挺不喜欢的人，但是我还得跟他们一起工作。所以当时我感触很深的。
中国人才国际化就需要我们更多的年轻人有尽早进入国际化的视野，但是一定不要忘了，我们不是说去到美国留学，美国工作，就忘了我们是中国人，我们要根植于本土的文化，学习人家学习的方法，人家工作的流程，这样你跟不同文化的人交流的时候就不会有太大的障碍。我想以这个例子结束我今天的演讲。谢谢大家！
【主持人】：情真意切，字字追心。刚才大家都一直在追随您的节奏。最后也15分钟的时间，15分钟简单的互动一下。今天我们回到今天来的路上谈到今天阳光很好，阳光心情不错，所以阳光是我们的一个关键词。同时我们在一次一次的谈到，今天每一个环节都是很多人在利用自己业余时间，利用自己点滴生活工作的体会来贡献自己的一份能力，跟现在很时尚的一个词，志愿者相关。我们今天说一下关于阳光志愿者的事情。首先我非常感谢我的几位同事，也是我的领导。大家知道我主要是做一些应届毕业生和企业新入职员工培训的工作。业余时间在外企志愿者协会做志愿者的工作，经常组织一些公益的活动。其实我去年的感触特别大，因为整个08奥运，所有人都觉得我要做志愿者，所有人觉得我要做奥运志愿者，其实我觉得这是有误区的。真正能够以奥运志愿者的身份贴近奥运每一个细节的时候，反而是很琐碎，或者很平常的状态。因为外企志愿者协会的负责人叫张勇(张勇博客,张勇新闻,张勇说吧)，是我们人力资源公司市场部的一个人。他就说黄弟，你接触那么多事情，你接触志愿者的工作。我说我哪行，他说不行你一定有办法。我每年所负责的新入职的人量也是非常大的，他们都是非常优秀的大学毕业。我哪还有精力让我做志愿者。但是有一些事情特别影响我，在去年朗讯和阿尔卡合并的时候，我接触几个毕业生很牛的，跟我讲说我不行了，我的心散了。
既然这么多新员工来信任你，来托付他的信息和想法我是该做什么了。所以在今年年初的时候，我老家是长沙人，我爸妈送我上火车，我觉得今年可以做志愿者的事情。所以在今年三月初的时候，我自己跟志愿者协会交流一下，职场新人，阳光工程。进入企业的资深的人，刚刚进入职场人，培训是这个专业机构要做的事情。但最后我们每一个人来讲，应该把一些有能力的人，有爱心的人聚集起来，尝试为这部分群体。现在从3月份开始，在北京市志愿者协会外企分会的倡导下，在清华这边我们已经做了志愿者前期的工作，现在我们所有的口号是说，我们号召有能力，有爱心的阳光志愿者，为职场新人，尤其是80后的员工提供两个层面的服务，第一是心里健康管理。因为太多人是需要有压力释放，或者说有这种交流的。
那我觉得这个方式可以通过很多种方式体现。第二点就是职业生涯规划。今天我觉得特别好，每个公司都有一套体系帮助企业发展，这个是基于企业的发展和公司利益的。员工是否能接受，我想你用志愿者的方式大家更能够接受更能够理解一些。所以从3月份开始，现在非常感动的是，大概有来自80多家的100多位人力资源经理和相关的专业人士给我提交报告。通过外企分会审核一共有23位阳光志愿者。今天在场有这么几位。第一位是谈今老师。当一个人他有爱心的人，又有足够的精力，他愿意分享来帮助别人。他身上有一种气质，永远是那么柔和阳光而充满力量。这是一个代表，她是代表很资深的，相对来讲很高的一个志愿者。另外一位顾伟辉。伟辉他是干事，更多的是在传递信息。
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| 顾伟辉 |
【顾伟辉】：我跟黄悌既是老乡也是朋友，很好的哥们。他在跟我提到志愿者活动的时候，首先我是很快的心里上有一个共鸣。主要觉得自己在自己的工作之外，能够把自己的一些精力，或者一些体会能够贡献出来。能够帮到更多的人，从心里上来讲是很高兴。一开始他跟我商量这个事情的时候我节非常愿意做这个事情。实际上黄悌是这个事情主要的组织者和负责人。我现在也是刚刚参与进来，希望将来能够跟在座的，或者是更多资深的人士共同的学习、发展，能够把我们的爱心，或者把我们的经验贡献出来，能够为更多的人来服务。谢谢大家！
【主持人】：谢谢伟辉，我们俩虽然都是湖南人，但是他文化气质和领导气质，我是偏市场的人。我们在选择志愿者目标的时候有两类人。第三个人他们很多人会想你不能全是搞人力资源的，当这个群体来定向化的时候，会有同质化。有一些80的新人给我们提供反馈意见的是，你们是人力资源的，都是代表公司的。所以我们有第三类志愿者的标杆，一位是标杆，一位是马上要加入的。先是齐鸣，齐鸣也是我们的志愿者。
【齐鸣】：我希望把这个组织激活，充满活力。我作为外部的力量，能跟大家分享一下，我相对于大家来说比较新鲜和比较另类的一些体验。今天大家分享了一点点关于竞争情报的东西，这一点因为我从02年做了50多家企业的竞争情报，包括汽车、电信、医药等一些公司的技术和非技术性的一些项目，跟大家学习一些，外企非常先进的我们特别向往的一些方法，一些理论，一些知识。另外一块，因为我这几年个人的爱好，可能有一些在生活、时尚方面的一些体验，比如说红酒、咖啡、茶这一块。比如说我比较喜欢茶，我要喝茶喝西湖龙井肯定到西湖茶庄直接去买。我喝金山银针我去洞庭湖的金山岛，我发现不是在金山产的，我从附近茶农考察。除了茶艺还有更多文化审美的情趣。再比如咖啡也是国外的舶来品，但是它也有一定的气质，让大家以后的生活更有乐观。
【主持人】：他是很理性的，做很感性的事情。齐鸣为什么加入进来，我们阳光志愿者做了什么事情？目前我们做了三方面的事情，第一方面本身招募阳光志愿者不是很短期的问题，是长期的，像过筛子一遍一遍的过，所以我们需要有一个平台，志愿者交流的方式和渠道。目前我们每个月会有一次专业性的研讨，这个时间一般都是固定在每个月月末周五的下午，主题都是偏专业性的，偏心里方面的，偏人力资源比较专项的。这个环节是由清华大学继续教育学院的老师来负责，因为本身清华在教育资源方面好一些，地点一般是雷打不动会放在清华网站上去。未来各位成为志愿者有机会每个月月末的周五下午可以去交流。第二种交流的渠道像今天一样，我们是一些比较宽泛的主题，今天这个大方向也比较好，有好几项。这种方式是比较轻松的，下个月的主题应该是齐鸣联系的，我们找中央电视台的朱毅，我们让朱毅交流美食和文化交流。通过生活方式改变我们的思维方式。通过每个月两种形式，两期的方式来进行志愿者的交流和互动。所以原则上专业性的志愿者活动比较窄一些，进入阳光志愿者我们会有要求。第二个比较开放式的会比较开放一些，一般放在月中的某一个周末。这是目前我们做的事情。
第二种我们跟企业一起做志愿者的活动。今天我又把这个麦克交给张鹏老师，我们特别希望越来越多的企业加入进来，用企业的方式提高自己的企业文化建设和与员工的发展，同时有一个行业的交流。
【张鹏】：谢谢大家，今天这个话题，或者叫做信息量非常的丰富，乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄。所有的项目都有主题，我觉得我代表当代集团申请我们也加入阳光志愿者，恳请黄悌给予我们这样的一个机会。
其实我们跟外企和国际化的人才给予当代集团的人力资源的冲击和需要的梯度还是非常深的。以前我们在开发一个项目，开发一个新的别墅项目，或者说一个高档产品的时候，我们设置人员编制，叫做组织结构搭建的时候，实际上是凭经验。更多的是凭着过去我们开发房地产的经验来涉及组织机构，来编制我们的人员数后来我们跟外企的一个同事交流，我们人力资源特别喜欢跟具有国际经验的企业，各种形式的沟通特别多。我就问他，当你新成立的一个部门，一个销售部的你怎么设置人员编制，是根据你的销售额，还是根据你的回款额。后来他跟我讲，他说我们这个企业每一年设置新的人员编制如下，一二三四五。我们每年人员编制增长率是每年不超过利润增长额的20%。后来给我们的启发特别大。当代集团我们现在在做人员编制，应该来讲在房地产行业，如果是从科学性上来讲是非常科学的。把我们的房地产分成四个期，可研、前期、开发、使用，把我们叫做几个环节根据每个环节的管理费用、薪酬费用，根据社会平均水平，根据他要完成的回款额，销售额，以及最后限制条件利润额，在编制每一个部门，新设部门和每年部门要求增加人员编制要求的时候，就有了一个科学的公式，同时还有一个条件，比如我们给每个部门两个培养人，为什么讲了这么多这个过程呢？就是说我们在跟各个企业沟通的过程中，我们本身当代学到了很多很多的东西。
刚才谈今老师讲了两个案例，我也讲两个案例。在我们构建整个企业人力资源体系的过程中，我们也在不断的引进优秀的人才，一段时间我就下决心说，一定找一个比我更专业，比我们更专业的人力资源总监来。后来我们通过一个公司找到一个通讯行业的人力资源总监。我就跟他沟通，我说你为什么愿意来民营企业，我们从来不隐讳的讲我们是民营企业，他讲了很多理由。他说你是什么职位，我说我是当代集团的首席人事官，他说那我来这干什么。我说你来做首席人事官，他就问我那你怎么办。我觉得这就是一个文化的冲突，你比如当代就有明确的要求，你必须有你的接班人，有你的培养人。但是这个培养人一定是经过当代人员五口咸菜缸研制出来的，是经过逐步培养志同道合的一个过程。所以这个同志我们后来成了很好的朋友，现在他已经离开那家公司了，但是他也始终想不通我去了那你怎么办。真的是这样的。他的公司非常敏感的，假如了特别强的人力资源工作者，他自己就感觉到方方面面的一些压力，他离开那也是因为他外籍的副总裁邀请了另外一个企业的人力资源专家进到企业中，他就主动的离开了。
第二次我们又沟通了一个同事，也是通讯行业的，所以我说跟谈今老师特别有缘分。他就问我人力资源工作都干什么，我跟他们讲了很多。人力资源工作我还担任物业公司的董事长。我们企业要求职能部门不允许只干职能部门的事。我们在座的杨总今天一直默默的坐在后面。既干一个企业的招投标，当代集团所有的集中采购全部归他管。同时他还管理整个企业的工程管理，管理工程需要制度，招投标要控制成本，在这两方面如果做过房地产的人都知道是有矛盾，和大量的协调工作。但是统一用这样一个人管，也就是当代集团的文化就要求，或者民营企业的文化就要求你不仅要懂专业，你还要懂业务。那么那个同志就说我以后五点半肯定是下不了班了。我说肯定是下不了班。比如像今天这个会，我们绝不会安排到周一到周五，这也是民营企业的文化，肯定安排在周六。而且我们这个项目的工作人员还要跟我们一起工作，这些我觉得是我们在整个当代集团引进国际化人才，或者说在外企有很多经验人的过程中，我们差距的一些文化的冲突。
所以我就多说一句，我们实际上也经历了这样一个过程。从我们开始，当代集团做自己科技产品的时候，我们当时很想把国际上的大师，德籍的朋友，美籍的朋友都请到当代集团来。但是我们觉得在过去的经验，至少到今天我们认为还不完全成熟，所以我们包括建筑方面请了世界方面最著名的建筑师，我们的节能请了欧洲最著名的节能专家等等，还有包括英国零能耗之父。通过外围合作的方式，今年跟集团的总裁去了德国、奥地利、瑞士等等，今年下半年我们下决心请六到十名德国人，德籍的工程师到当代来工作。但是不是管理岗位，为什么呢？刚才几位都谈到了，对于管理岗位，包括外资企业都有种种的文化上的磨合和统和的过程，但是我相信当代集团最终一定会走向国际化，也就是引进国际对企业管理的人士在当代做管理。但是我们现阶段不成熟，我们就把技术人才引进到中国，引进到当代。因为这个思维方式完全不一样，我们在德国考察很多建筑，一个最基础的蓝领工人他做的住宅，包括窗户和我们的合页，你就会发现在德国所有螺丝的方向完全是一致的。在中国是不会出现这种情况的，那个螺丝冲各个方向的，只要砸进去就行。
所以我觉得我们当代集团走到这一步，已经是第三步第四步了。我们从中国的文化关怀他们。最后想说的一点实际上我也想给当地的人力资源做一些广告，为什么我们跟黄悌多次合作呢，就是特别希望我们来自于各行各业优秀的HR，优秀的企业人才能够到民营企业中去，我老强调一点，在当代高层一定要有事业心，中层一定要有进取心，基层一定要有责任心，但是人力资源中心的人，人力的工作者必须有事业心。也就是说他一定要站到这个企业的管理者，企业领导者的高度来工作。所以在座的各位如果有事业心的就加入到我们这来。再次对大家的到来表示感谢，谢谢！
【主持人】：刚才谈到了阳光志愿者我们有四点，第一点是什么呢？我们志愿者内部的交流，第二点是引入更多像当代这种企业参与进来，来推动这个事更有效和持续的发展。第三点是跟学院建立的关系。目前建立的联系主要是在清华大学。现在我是这样尝试的，因为志愿者的服务方向是提供职业规划和心里学方向。所以有点像企业在做EAP，员工援助计划的一些方式。如果可以参考清华对学生，尤其对高龄学生做的咨询工作，我们参考一下模式，包括建立学生和职场人的模式，现在都在跟清华大学的心里中心李燕老师商榷当中，下个月会出台。这是跟学院结合。第四点是建立阳光志愿者跟职场新人的桥梁。我今天看到我的好朋友，去年的职场新人，杨香文。
【志愿者】：谢谢大家对我们的关心，现在我们在这里接受大家的帮助，也许有一天我们就会长大起来然后去帮助别人。谢谢！
【主持人】：每年我都会接受很多这样的职场新人，他们都说我你除了长胖了从来长不了。没办法，经常跟新人接触总是有阳光的心态。非常感谢大家的参与，体会大家的阳光心态。
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